2025 年年初，一位做家居品类的创业者找我聊起困境：2023 年靠抖音投流，他的养生壶单品能做到月销 300 万，投 100 块能赚 250 块；可到 2024 年底，同样投 100 块，净利润只剩 8 块，再算上库存积压，几乎在 “赔本赚吆喝”。他问我：是投流技术落后了，还是该换个平台继续投？

我告诉他：都不是。你遇到的不是 “技术问题”，是 “基因问题”—— 从靠投流起家的那天起，你做的就不是 “品牌公司”，而是 “流量代运营公司”。

过去十年，从淘宝 “淘品牌” 到抖音 “抖品牌”，无数新消费品牌死在 “投流依赖症” 上，本质都是没迈过 “从靠渠道吃饭，到靠用户吃饭” 这道坎。

一、投流依赖的本质：把 “店铺” 当 “公司”，把 “店长” 当 “老板”

很多新消费公司的组织架构，藏着致命的 bug：打开他们的部门列表，看不到 “养生壶产

接 —— 哪个渠道贡献 70% 的营收，哪个渠道负责人就有绝对话语权。

我见过最极端的案例：某美妆品牌的产品经理想升级面霜配方，把成本从 30 元提到 50 元，却被抖音部门负责人否决 —— 理由是 “成本涨了，投流预算就得砍，本月 ROI 完不成谁负责？” 最后，这款面霜因为配方老旧，被竞品迭代后，月销从 50 万跌到 5 万。

问题出在哪？这些公司混淆了 “渠道” 和 “核心能力”。抖音、小红书、快手本质是 “店铺”，是卖货的场地；渠道负责人是 “店长”，负责把货在这个场地卖好。但 “公司” 的核心，应该是 “造好货” 的能力，而不是 “在某个店铺卖好货” 的能力。

当 “店长” 主导公司决策时，逻辑会彻底走偏：他们不会关心 “产品能不能让用户复购”，只会关心 “今天投 100 块能带来多少订单”；不会思考 “用户为什么选我们”，只会研究 “平台算法怎么给流量”。可平台的规则会变、流量成本会涨，一旦 “店铺” 的红利消失，“店长” 没了用武之地，公司自然就垮了。

这就是投流依赖的死穴：你把 “平台给的流量” 当成了 “自己的资产”，却忘了流量是平台的 “商品”，不是你的 “家底”。

二、流量竞价的终局：所有靠投流赚钱的生意，都会死于 “零和博弈”

为什么投流 ROI 一定会越来越低？因为互联网广告的本质是 “竞价排名”，而竞价的终局，必然是 “利润归零”。

我给创业者算过一笔账：假设你做一款保温杯，客单价 150 元，成本 60 元，净利润 90 元。一开始，平台上只有 10 家竞品，你投 10 块钱广告能带来 1 个订单，ROI 1:9，赚 80 块。可当竞品涨到 100 家，有人愿意投 20 块抢流量，你就得加到 30 块；有人加到 50 块，你咬咬牙加到 70 块 —— 最后，当有人愿意投 89 块时，你的净利润就只剩 1 块钱了。

更残酷的是 “劣币驱逐良币”：那些毛利率极高的 “黑五类” 产品（比如贴牌保健品、低价知识课），能拿出 90% 的营收投流，而实体产品根本扛不住这种消耗。我认识一位做母婴用品的创业者，去年因为某贴牌辅食品牌把投流预算拉到成本的 80%，他的产品被迫退出某平台 —— 不是他的产品不好，是他 “玩不起” 流量竞价。

很多人以为 “投流 ROI 下降是技术不行”，其实从你把投流当核心收入的那天起，结局就注定了：平台是拍卖师，流量是拍品，所有玩家都在 “比谁更敢花钱”，最后赢的不是 “产品最好的”，是 “最能扛住不赚钱的”。可没有利润的生意，怎么可能长久？

三、两条出路：做 “流量游牧民族”，还是 “品牌建设者”

面对投流困局，大多数新消费公司会选两条路。第一条是 “换品类、换平台”，做 “流量游牧民族”。

我见过不少这样的公司：2021 年做小风扇，2022 年换空气炸锅，2023 年做筋膜枪，2024 年又跟风做暖手宝；微博不行了换抖音，抖音成本高了换小红书，小红书卷不动了又盯上新平台。他们像 “打游击”，哪里有红利就去哪里，三个月换一个产品，两年换一个平台。

这种模式能活，但 “活不稳”。就像把球放在倒扣的碗顶上，平台规则一变、新竞品一进来，球就掉了。去年有个做小家电的公司，靠抖音投流把迷你榨汁机做到月销 200 万，可今年抖音调整了小家电类目流量规则，他们的订单直接砍半，库存压了 500 万 —— 因为他们没有 “用户复购”，也没有 “品牌认知”，平台一抽走流量，就没了客户。

另一条路，是 “基因改造”：从 “投流公司” 变成 “品牌公司”。品牌不是 “logo + 广告语”，是 “用户对你的信任容器”—— 当用户想买某类产品时，第一个想到你，愿意为你放弃比价，甚至接受更高价格，这才是品牌。

具体怎么做？有三个核心动作，每个都要 “反人性”，但每个都决定生死。

动作 1：把 “快钱” 变 “慢资产”—— 用投流利润养产品力

投流赚的钱是 “快钱”，但快钱留不住，只有把快钱变成 “产品力”，才能变成 “慢资产”。

安克的例子值得所有创业者参考：2011 年，安克刚开始在亚马逊卖数据线，靠投流赚了第一桶金。当时很多竞品把 80% 的利润投回广告，冲排名、抢流量，可安克却把 50% 的利润拿出来招工程师，研发 “防折断数据线”—— 他们改了线材材质，优化了接口结构，甚至建立了自己的实验室测试耐用性。

现在的安克，不只是 “卖数据线的”，是亚马逊全球销量第一的移动电源品牌，还扩展到了充电器、耳机、扫地机器人。为什么？因为他们没有把投流利润当成 “终点”，而是当成 “起点”—— 用快钱养产品，用产品养品牌，最后品牌反过来 “自带流量”。

反观很多投流公司，把所有利润投回广告，产品三年不迭代，最后要么被竞品淘汰，要么被平台涨租 “榨干”。记住：投流是 “入场券”，不是 “长期饭票”；产品力才是 “护城河”，不是流量技巧。

动作 2：改组织架构 —— 把权力从 “店长” 交给 “产品负责人”

组织架构是公司的 “基因图谱”，想做品牌，必须先改架构。

宝洁的 “品牌经理制” 值得借鉴：宝洁不会按 “抖音部”“线下渠道部” 划分部门，而是按 “品类 + 品牌” 分 —— 美发品类有潘婷、海飞丝，家庭护理有汰渍、碧浪，每个品牌都有专属的 “品牌经理”，负责从产品研发到营销的全流程。决定 “要不要投流”“投多少” 的，不是抖音运营，是海飞丝的品牌经理 —— 因为他要对 “海飞丝的长期复购” 负责，而不是 “短期销量”。

反观投流公司，权力在渠道负责人手里，他们的 KPI 是 “本月 ROI”，自然会牺牲产品研发、压缩用户服务。我建议创业者：哪怕你现在 80% 的营收来自抖音，也要把组织架构改成 “产品线主导”—— 比如 “养生壶产品线”“厨具产品线”，让产品负责人决定 “怎么分配预算”，渠道负责人只负责 “在指定预算内把货卖好”。

改架构不是 “换个名字”，是 “换权力”—— 把资源和话语权交给 “对产品负责的人”，才能真正做到 “产品为王”。

动作 3：改考核指标 —— 从 “投流 ROI” 到 “品牌资产指标”

很多公司的考核指标，是投流依赖的 “催化剂”：只看 “投 100 块带来多少订单”，不看 “这些订单里有多少人会复购”；只看 “本月销量”，不看 “有多少人搜品牌名来买”。

真正的品牌考核，要盯 “品牌资产指标”，核心是三个：

复购率：比如一款面霜，用户用完后会不会再买？复购率从 10% 涨到 30%，说明用户认可产品，你不需要再靠投流拉新；

指名购买率：100 个买你产品的人里，有多少是直接搜 “你的品牌名” 来的？蓝月亮的核心资产，就是 “搜‘蓝月亮’买洗衣液” 的用户 —— 这些用户不需要你付流量费，是真正的 “自己人”；

用户推荐率（NPS）：用户会不会把你的产品推荐给朋友？NPS 从 10 分涨到 40 分，说明品牌有了 “口碑传播”，这比投流更省钱、更持久。

去年有个做零食的创业者，把考核指标从 “投流 ROI” 改成 “复购率（目标 30%）+ 指名购买率（目标 20%）”。一开始，抖音部门负责人反对，说 “会影响短期销量”，但三个月后，复购率从 15% 涨到 35%，指名购买率从 8% 涨到 22%，投流成本反而下降了 30%—— 因为老用户带新用户，比投流拉新更高效。

四、品牌的终极检验：无流量场景下，你能不能卖动货？

怎么判断你是不是 “真品牌”？有个简单的标准：把你的产品放进线下商超，左边是国际大牌，右边是百年老字号，没有投流广告，没有主播推荐，顾客会不会拿起你的产品？

去年，某靠线上投流火起来的饮料品牌，想进入线下便利店。一开始，他们的产品摆在货架上，一周只卖出去 3 瓶 —— 因为顾客不认识这个牌子，宁愿选旁边的可乐、农夫山泉。后来，他们优化了口感，加了 “零糖零卡” 的差异化卖点，还在便利店做试饮活动，三个月后，便利店销量占比达到 40%—— 这时候，他们才算是 “真品牌”。

线下是 “无流量场景”，没有算法推荐，没有广告轰炸，消费者只能靠 “品牌认知” 做选择。如果你的产品只能在线上靠投流卖动，说明你还是 “流量公司”；只有在线下能站稳脚跟，才算跨过了 “品牌门槛”。

结尾：流量红利会消失，品牌红利会积累

过去十年，新消费品牌的机会，来自 “平台红利”；未来十年，机会来自 “品牌红利”。

投流不是错，错的是把投流当 “核心能力”—— 它是你入场的 “梯子”，不是你长久的 “房子”。创业者要做的，是趁着梯子还在，赶快建好 “房子”—— 这个房子，就是用户对你的信任、对产品的认可、对品牌的依赖。

最后，送给创业者一句话：“在哪开店不重要，重要的是有多少人会为你而来。” 靠投流拉来的客户，是 “平台的客户”；靠品牌吸引的客户，才是 “你的客户”。从 “靠平台吃饭” 到 “靠用户吃饭”，才是品牌的终极出路。