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昨天我刚到昆山准备讲今天举办的《视播时代·企业全域营销快速增长系统》的课程，晚上跟一些学员交流的时候，我们讲到了今天中国中小企业最大的痛点之一，就是老板的时间不够用，公司里所有的事情都要老板来操心，来负责。

有的学员说自己的手机一天都在响，白天黑夜都在忙，采购出了问题找我，现场安装出了问题找我，客户要货找我，售后找我，生产也找我，销售也要找我。

企业只要有任何一个环节出了问题，都需要老板来排版负责。

当然，我知道有人会说那公司是你自己的，你不操心谁操心？

这种情况在创业初期，在老板还比较年轻的时候是正常的，因为每个企业都是从小开始，从一片混沌中找出生路来，那老板事事亲为是正常的，你要去明白企业的每个环节是怎么运行的，什么情况是正常的？

但是，如果企业有了一定规模，有了几十个员工，有了相对稳定的业务，所有事还要等着老板来做决定才知道做不做，那一定是不健康的。

特别是当老板的年纪过了40岁之后，你每天能充分调配的精力其实就开始变得有限了。

所以，我说过这么一句话，一家公司最宝贵的资源是什么？

是老板的时间。

老板一定要把自己有限的时间放在对公司真正具有价值的事情上，不是淹没在所有的工作细节当中。

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威廉·翁肯曾经提出一个有趣的管理理论，管理要克服的，就是别让猴子跳到你的背上。

这句话什么意思呢？

猴子指的是工作，是责任。

今天很多的中小企业老板，都是把员工身上的猴子接到了自己身上，遇到任何事，员工就习惯性等着老板来做决定，最后就是什么事都是老板的事，只要老板才负责。

所以，有一个段子说中国企业常见的情况，高层在做中层的事，中层做基层的事，基层在干嘛呢？谈论国家大事。

这就是在替别人去养猴子。

所以，当我们忙的晕头转向的时候，一定要停下来反思一下，我们是不是跳进了“背猴子”的陷阱，养了一堆别人的猴子。

那我们怎么别让猴子跳到背上呢？

彼得·德鲁克在他那本著名的《有效的管理者》开篇就讲：“管理者的本份，是让工作有效。”

有效，是效率+效能，效率是“以正确的方式做事”，效能是“做正确的事”，

衡量有效的标准就是结果和贡献。

一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，显然也是一个无效的人。

所以，管理者一定要有这样的意识：

第一、我的时间花在了哪？

我们可以去记录自己一天的时间，把时间分成四个部分：我自己占用的时间、组织占用的时间、下属占用的时间、外界占用的时间。

看看自己的时间都花在什么地方，是“属于别人的时间”多，还是“自我支配的时间”更多？

第二、我在做谁的工作？

假如管理者是“来什么，就做什么”的工作方式，那我们就会被迫忙于日常工作，应付员工给我布置的事情。

这实际就是造成了“职能下沉”，只会浪费管理者的能力，把更重要的工作有效性给丢在了脑后。

第三、我在哪里工作？

管理者假如是在团队“内部”做事，会受到团队内部的局限，看问题的时候，会不由自主把团队的标准强加给外部的客观现实。

这样根本不会有成果出现，因为一切结果都是在外部达成。

就像企业想要达成的结果，是满足用户需求，让用户购买我们的产品或服务。

也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。

第四、怎么放权工作？

管理者在帮员工养猴子的原因，一般有两个。

1、员工习惯了“依赖”的心理，有事就找你解决，自己已经习惯不做决定，不去思考有什么解决方案。

2、管理者已经习惯代替员工做决定，甚至是直接插手下属的下属的工作，享受所有人听命于自己的成就感。

所以，一定要放权给员工自己去干，自己去想，让他去照顾自己的“猴子”。

03

当然，为了让每个人都背好自己的猴子，除了管理者自己要有意识之外，一定要去给公司搭建相应的制度，不是人管人，是制度管人。

比如说阿里，如果说马云是阿里的爸爸，创造了阿里，制定了愿景和梦想，那么，有一个人就是阿里的妈妈，是他去负责落地执行，给阿里建立了健康运营的体系。

这个人就是关明生。

他在2001年加入阿里，在互联网泡沫破裂，阿里陷入生死危机的关头，他带来了在通用电气（GE）丰富的管理经验，迅速进行了大刀阔斧的改革，包括裁员、缩减开支，制定了“Back to China, Back to Coast, Back to Central”的战略。

同时，他把马云创业初期激情的“土话”给系统化、制度化，建立了阿里著名的价值观考核体系，给阿里铁军销售团队引入了系统化的管理、培训和考核机制，把他们从一支野战军锻造成了有纪律、有价值观、战斗力极强的正规军。

所以，我们在去建制度的时候，可以学习一下阿里，去请一些有管理经验，可能已经退休的管理者，给他们尊重和认可，跟他们讲公司的愿景使命，让他们来帮助我们打造和完善制度。

同时，我们还得给团队去做这么几件事。

第一、让他们了解清楚猴子的具体问题，写出下一步行动计划和方案，一定要让他们自己学着解决问题，自己做决定。

第二、明确分工，把猴子确定在具体的个人身上，确定谁才是关键执行者，为自己的决定负责任。

第三、我们要告诉团队每个人，不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾，遇到问题，自己先想办法，先行动。

我不会给你答案，不会替你做决定，只会给你建议，帮助你协调资源。

第四、确定最终的时间节点，给予下属授权的同时，告诉他明确的时间期限，你要拿出结果给我。

第五、用定期的会议和复盘总结，代替否决和批评。让每个人把自己的猴子都亮出来，提出自己的做法和创意，看看谁做的更好，怎么做的，谁做的不好，下次怎么改进。

在这个过程中，管理者特别要注意一点。

不能发号施令和压迫团队，直接命令某个人的工作，即使我知道他可能会犯错，也要克制住自己，看着他犯错，再帮助他调整。

因为只有不干活的人，才不会犯错，不管是好还是坏，我们都应该有错误的空间，

我们要改变自己的说话方式和管理方法，乐意看到团队犯错，接受团队犯错，因为错了，才知道我们哪里还可以提高。

真正把猴子交到他们的身上，让他们有足够的空间去施展自己和提高自己。

只有团队在前进，才能证明管理者的工作是有效的。

04

我相信，今天组织里的每一个人，都是因为共同的梦想和使命才汇聚到了一起，我们都有自己要负责的事物和目标，都有自己的想法和创意。

所以，公司本质上就是一个道场，经营的本质就是在经营人，大家聚在一起是借不同的事，修共同的业。

那么，对方能有缘分来到我们的身边，这就是老天派发给我们的任务，我们的责任就是帮助对方成长，完成共同的事业。

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责任编辑 | 罗英凡

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