科技行业独角兽如何穿越周期、保持增长
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在经济动荡阶段，独角兽企业需极具韧性才能领先同侪，适应新常态。此外创始人要在思维认知和行为举措上持续调整和升级，拓展管理带宽，成为出色掌舵人。近期，我们也看到一些一度前景明朗，曾经受投资者青睐和追捧的独角兽企业出现破产、甚至暴雷。这也从侧面反映出有些独角兽企业在发展过程中不注重管理、不注重现金流以及创始人存在能力短板等问题，独角兽企业管理升级迫在眉睫。
麦肯锡曾在全球范围创设“独角兽农场”，借助麦肯锡全球资源、行业洞见和数字化能力，帮助大量科技公司快速成长。本文将结合实践经验，总结科创独角兽成长之道，以期为成长型科技企业的管理者充分赋能，助力其带领企业穿越周期、保持增长。
独角兽企业“成长的烦恼”
我们研究发现，科技独角兽企业在成长阶段往往存在五方面需求：1.创始人需要从创业者转型为管理者。2. 创始人的战略愿景需要成为组织共识，并在全公司落地。3.科技企业需要持续挖掘并转化高速成长途中的机会、迭代商业模式。4. 科技企业需要铺设面向未来的精益化财务体系和组织管理架构。5. 科技企业需招募和培养未来发展所需要的关键人才。
从这五方面需求出发，我们归纳出了科技独角兽企业发展面临的六大挑战：
1
战略规划与实施模式脱节，需要进一步优化完善商业模式
企业战略要从碎片化想法形成可快速落地的完整方案。团队往往很难达成统一战略共识，或者无法有效执行战略，而战略的困境往往制约了企业的发展和创新能力。
2
技术出身的核心高管团队，有时会忽视领导力的提升以及人才梯队构建
创业者要让自己从科技人员转变为企业家，因此需要提高综合领导力、拓宽管理带宽。另外，企业关键岗位招聘困难，导致科创企业优质人才不足。在科创企业发展迅速、业务结构日益复杂的前提下，迫切需要重塑治理和职责，确保组织能够高效运作。
3
财务管理能力不足
科创企业高管团队在财务管理方面往往面临严峻挑战，业财一体化是个明显挑战，财务部门对业务不熟悉，业务线如研发、生产、采购、营销团队对财务费用不敏感，会乱花钱而不太注重现金流，开源节流成为永恒主题。有时优秀首席财务官无法及时到位，也会导致融资和风控等关键职能无人胜任。
4
数字化营销与数字化管理不足
在数字化能力和规模化市场营销方面，科创企业的高管团队经常面临重大挑战。例如商业数据未能有效沉淀，导致经营决策缺乏数据分析支持；或者产销环节数字化赋能较低，无法充分发挥数字技术优势。
5
风控管理欠缺
包括知识管理风控、财务风控、法务风控三方面问题，企业需要着力健全财务和法务管理，制定提前预案，并避免创始人被限高、投资人被限高等。
6
在经历过初创期和成长期之后，企业即将面临成熟期挑战
创业激情可能会慢慢散去；缺少了愿意承担风险的勇气；企业组织中的官僚主义、部门墙也将逐渐滋生。因此有必要开展人员组织的逐步汰换优化，积极寻找第二增长曲线，在组织内部孵化创新业务，以及开展并购等等。
这些都是独角兽企业成长历程中面临的烦恼。我们观察到，很多科技企业股东和创始人认为业务扩张存在巨大机会，但因管理带宽和专业知识有限、对新市场机会缺乏充分理解、对退出方式不确定、缺乏新市场战略定力等种种原因掣肘，价值往往无法释放。为此，我们归纳出科技企业成功的五大核心价值观以及五大关键举措，破解科技企业穿越周期、保持增长的秘诀。
穿越周期、保持增长：五大核心价值观+五大关键举措
成功的科技企业往往具备五大核心价值观：倾听客户声音；持续改进，通过有更大利益的行动满足客户需求；通过产生实质影响的创新推动持续提升；最佳团队制胜：卓越人才在快节奏、结果导向的文化中蓬勃发展，价值观始于员工；以及赢取股东投资：通过践行核心价值观，向股东提供最大价值。
以正确价值观为基础，我们进一步提炼出独角兽企业快速成长的五大关键举措：持续快速寻找成长机会、拓宽完善管理带宽、推动精益运营提升、市值管理、卓越领导力提升。下文将分而论之。
举措一
持续快速寻找新的成长机会，适应新常态
具体而言，包括：提升对被投企业数据透明度和投后管理效率；反哺新项目投资决策，通过数据平台帮助陪伴被投企业更高质量的成长；发现被投企业间的协同机会，投行以及银行企业客户、高净值客户以及零售客户中的潜在业务机会；此外科技公司还应积极培育和开发产业链链主，拓展一系列业务机遇。
除此之外，中国很多科技企业也十分关注在海外市场的发展，但对海外市场状况不熟悉。为此，麦肯锡独角兽农场通过全方位、多维度市场扫描，在投资组合中锁定海外高潜企业，并评估其就绪度（见图1），以持续挖掘并转化科技企业在高速成长路上的机会。
举措二
拓展管理带宽
创始人的战略愿景需要匹配组织能力，并在内部达成战略共识，才能落地实施。但由于领导者管理带宽和专业知识有限，企业扩张意愿可能无法顺利实现。因此，企业要积极拓展管理带宽，增强核心能力。
首先，从战略框架上来看，科技企业首先应从战略目标、战场定位、制胜之道三个层面进行思考，如图2所示：
为此，麦肯锡提炼出了“战略十测”，通过十个核心问题来有效协助企业达成战略测试、战略选择、商业模式的持续回顾与优化：
我们的战略能否实现超越市场的卓越表现？
我们的战略是否充分利用了我们独特的核心竞争力？
在选择竞争领域时，我们的战略是否足够精准和聚焦？
我们的战略是否能让我们引领行业趋势，而不仅仅是跟随？
我们的战略是否建立在我们独有的市场洞察之上？
面对不确定性，我们的战略是否具有足够的适应性和韧性？
我们的战略是否在坚持长期目标和保持战术灵活性之间取得了平衡？
我们是否客观理性地制定了战略，避免了认知偏见干扰？
我们的团队是否对这个战略充满信心，并有执行到底的决心？
我们是否已经将宏大的战略蓝图转化为可执行的具体行动方案？
第二、拓展管理带宽从想法到落地，可归纳为以下三个阶段、七大行为模块：
孵化和选择阶段：搜索方案：我们目前有什么可创造价值的选项？旨在建立并完善选择集合；评估潜在的竞争对手反应；评估不同场景下的选择。选择方案：旨在决定何处、如何实现方案；决定风险预防措施（如需要）；并整合完全版方案。
实施和迭代阶段：落实执行：如何实现战略所需变革？ 旨在对已选择的话题孵化可实施方案；重新分配资源和财务计划；决定如何沟通变革；明确关键岗位配置。演进迭代：战略如何随时间展开和演变？如何管理战略风格？旨在落实已达成共识的方案；追踪落实进度；确定修订项；决定完成时间。
以上模块形成了持续更新的预测和预算过程，把宏观战略问题变成可落实的具体行动。我们不妨以图3这家企业的大数据战略实施过程为例，说明战略时间线：
第三，业财一体化也是拓展管理带宽的重要方面，将有助于企业在增长乏力时保住盈利底线，实现有质量的增长。简言之，业财一体化有助于企业以目标为本，推动预警、倒逼和监督三个步骤的工作，使财务组织变成企业高管的“眼睛”，帮助企业“看见”业务机遇、理解业绩差距、管理潜在经营风险、提升盈利能力。
在实践层面，业财一体化的增长蓝图包含三大步骤（做预测、搭模型、建体系）和两大支撑（组织与企业文化、数字化工具进行赋能）。并通过建立一套聚焦又融合的经营管理看板，帮助管理层快速精准定位问题，向真正的价值操盘者迈进（图4）。
第四，企业组织能力需要与战略共识相匹配，才能确保战略有效实施。领导者可从以下三方面开展评估，并思考组织能力的提升方向：一致性：员工是否就组织的愿景、战略、文化、氛围和价值观达成一致? 执行力：凭借目前的能力、流程和激励水平，员工是否能履行好自身角色? 创新力：对于自身情况和外部环境，企业如何理解、进行互动、回应并进行调整适应？
第五，在销售及品牌层面，科技企业可采用B2B卓越营销核心框架，并结合B2B销售管理的13个关键模块来提升销售能力。这其中又以7个模块最为基础，主要集中在销售战略、客户管理、渠道管理这三大范畴，如图5所示：
另外，企业需要组建一个虚拟或真实的跨职能团队来服务大客户，团队内七种角色各司其职，共同实现以市场为导向的大客户营销。各团队的具体职能如图6所示：
通过上述 “组合拳”，科技企业可以补充管理资源、拓展管理带宽，增强企业在战略、组织、业财一体化、销售及品牌等方面的核心能力。
举措三
精益运营——五大重点+八大核心价值指标
所谓“工欲善其事，必先利其器”。科技企业需要设计和构建高效运营平台，通过增长管理、精益管理、领导力管理工具等抓手持续优化运营，以实现保证增长、降本增效、培养人才等多方面目标。企业应善用以下四种管理工具来提升运营水平：基础管理工具、增长管理工具、精益管理工具以及领导力管理工具（图7）。（如可参考丹纳赫的DBS体系）
在运营提升实践中，企业应围绕五大重点和八大核心价值驱动指标，来建立独特的业务体系。五大重点包括：打造最好的团队、重视创新、吸引更多股东投资、倾听顾客的声音以及精益求精，通过持续改善，创造持久价值。
八大核心价值驱动指标分布在股东、顾客、员工三个层面：股东层面有四大指标：核心收入增长要大于市场平均增长率；经营性利润率的增长每年要大于100bps；营运资金周转率每年都要保持增长；投资回报率(ROIC)高于目标值。顾客层面有两大指标：每年能提升产品质量的50%；及时交货率要高于95%。员工层面有两大指标：内部晋升率需要在75%左右；离职员工比率最高只允许5%的摩擦性失业率（因季节性或技术性原因而引起的失业）。
此外，体系化运营绩效管理还需要与业务组合完美结合，才能有效驱动运营提升。在业务组合管理方面，企业的良好实践包括以下五项内容：
典型的收购组合为“拥有卓越品牌却经营不善的公司”，并且多为中小型收购。
对所有新收购企业或平台都必需树立严谨的价值创造投资理念 (基于精益管理推动潜力)。
第一个月就派驻精益管理团队到收购公司，通过系统化的绩效和运营管理获得利润增长；如果公司经理入驻被收购企业实行文化和绩效变革后，被收购企业员工仍不能充分接受和实施精益管理，那么该业务单元就会被剥离。
重新部署新业务获得的资本或者剥离所获得的资本，进入新的、具有显著运营改善潜力的高增长平台。
在体系化运营绩效管理方面，科技企业应利用精益系统的优势，从生产运营、商业运营、人员绩效三个层面推动业务单元内的利润率和绩效增长。
首先，在生产运营层面，企业应关注精益卓越的运营，高度重视过程和结果；通过改善方法来解决问题；企业可在组织内实施超过30项通用流程。
其次，在商业运营层面，企业应关注创新和增长，将精益逻辑和思维运用到商业运用的各个环节，如研发、市场和销售等，并进行持续改进；也要为各环节开发工具和流程，如“快速产品开发”“战略定价”“专利管理”“销售流程效率”等工具。
最后，在人员绩效层面，企业应关注有效完善的绩效，要为各级员工制定严格的绩效突破目标，并为这些目标制定实施方案和规划流程；也要持续监控和考核，并加以奖励；还要为各级员工建立完善详尽的培训计划。
在明晰的重点以及价值驱动指标的指导下，结合得力的管理工具，科技企业才能将体系化绩效管理与业务运营充分结合，有效提升运营水平。
举措四
市值管理——价值创造最大化
市值管理是以公司价值最大化为目标，通过持续优化发展战略、业务布局和精益管理，来实现市值稳定增长。科技企业可通过以下几方面举措推动企业价值创造、价值实现以及价值经营的最大化。
持续优化主营业务和盈利模式，达到价值创造最大化——顺势调整并购策略和整合模式，沉淀核心的布局逻辑，和以精益管理为核心的并购整合工具。
持续优化和改进公司治理，达到价值实现最大化——通过年度报告、股东委托书、投资者交流项目等，建立系统化的利益相关方沟通的机制，提升公司治理透明度。
随行就市优化融资资本结构，达到价值经营最大化——根据并购交易时的资本市场环境，在交易安排中灵活决定使用债权或股权融资。在完成板块布局并充分释放板块潜力后，通过分拆上市进行剥离，优化资源配置。
举措五
卓越领导力提升——麦肯锡CEO领导力六维模型
在战争时期，需要的是丘吉尔，而不是张伯伦。面临不确定的大环境，独角兽企业更需要具备合适性格和气质的掌舵人，他们要有好奇心和灵活性，也要能够顶住压力做出艰难决策。创始人能否从创业者转型成为卓越的管理者，也是独角兽企业初创期之后仍能继续发展壮大的重要决定因素。