1个月足够了，虽然我当年参加的是5门考程的考试，但是综合阶段加入了大量战略和风险管理的内容，综合阶段的复习对我来讲最主要的就是复习战略和风险管理。但是前前后后我一共仅用了1个月，知识点就全部掌握了。

一、战略风险管理思维导图学习方法

战略和风险管理这门课其实一共仅有三块内容，战略、内部控制和风险管理。

我当时是第一遍学习后才知道这个分类，第二遍看书，就将这三块内容，每一块做了一张大图，将2张A3纸粘在一起为一张，然后几乎将所有的重点的内容全部记录到上面，将这三张大图粘到门上，没事就看就记。

可能有人会说战略不能全靠背，全都是案例分析，其实任何一个案例出来都是为了引出考点，让你写出教材上的知识点！如果你脑中对教材的内容不熟悉，根本都无法判断这个案例考的是什么？

后来我利用WPS思维导图创建了电子版的内容，如下图：

可以看到通过这样方式，战略与风险管理这本书，轻轻松松可以囊括在这个图中，而且战略管理概念的总分关系，什么是总体战略、经营战略、职能战略就像一棵树一样层层展开，考试的时候你一眼就可以判断出考察点所处的位置，简直都都是送分题！因为这个图有点庞大，我实在没办法都贴上来。如果自己来不及复习，制作这样的导图，可留言你的邮箱，或点我付费咨询页支持一下。不过大纲可以以文本的形式显示，我粘贴在文末，需要的同学免费自取。

二、战略风险实战学习方法

除了能够将这些知识点以框架的形式掌握外，那么就需要一些实战演练的经验，推荐大家选择在线教育补充一下，我这里推荐品职教育的，这是他们的战略老师，又是品职的CEO，瞧，下面封面那男的就是，他擅长将抽象的战略思维具体化，结合案例，重在实战演练知识点。：

战略管理内容大纲（内容有点长）

战略（全局长远纲领应变竞争风险）

• 愿景
• 为企业所描述的未来发展的理想化定位和生动性蓝图
• 使命
• 一个企业区别于类似企业的持久性目的
• 目标
• 战略目标是企业愿景与使命的具体化
• 企业战略
• 企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划
• 企业战略管理原则
• 在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程
• 目标可行原则
• 资源匹配原则
• 责任落实原则
• 协同管理原则
• 企业战略管理要素
• 产品与市场
• 成长方向
• 竞争优势
• 协同效应
• 企业战略管理体系
• 企业总体战略
• 成长型战略，实现途径：内部发展新建，外部发展并购，战略联盟共同经营
• 密集型战略
• 加强对原有新产品和市场的开发渗透
• 市场渗透战略
• 主要实现途径
• 包括提高现有顾客的产品使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。
• 主要措施
• 增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传
• 适用情况
• 企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和
• 现有用户对产品的使用效率还可以显著提高
• 整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降
• 历史上销售额与营销费用高度相关
• 规模扩大能够带来明显的竞争优势
• 市场开发战略
• 将现有产品或服务打入新市场的战略，成本和风险相对较低。
• 主要途径
• 开辟其他区域市场和其他细分市场
• 适用情况
• 存在未开发或未饱和的市场
• 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
• 企业在现有经营领域十分成功
• 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
• 企业存在过剩的生产能力
• 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
• 产品开发战略
• 在现有市场上通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量，需要大量的研究和开发费用
• 主要途径
• 开发新的产品性能、型号、规格和改进质量
• 适用情况
• 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
• 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
• 企业所在产业正处于高速增长阶段
• 企业具有较强的研究和开发能力
• 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
• 一体化战略，对具有优势和潜力的新产品业务，沿其经营链条扩大深度和广度。
• 横向一体化
• 收购兼并或联合竞争企业的战略，减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力
• 实现途径
• 购买
• 合并
• 联合
• 适宜情形
• 企业所在产业竞争竞争较为激烈
• 规模经济较为显著
• 符合反垄断法律法规能在局部获得垄断地位
• 增长潜力较大
• 具备所需的资金、人力资源
• 纵向一体化
• 适用
• 纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略
• 公司通过横向一体化打败竞争对手，就在某种程度上形成垄断地位
• 当行业的业务形成多个垄断企业，则会产生多头垄断状况
• 当达到多头垄断地位后，进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。
• 多元化战略
• 现有业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略
• 相关多元化
• 以现有业务为基础进入相关产业的战略
• 适用
• 当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降时
• 非相关多元化
• 进入与当前产业不相关的产业和战略
• 适用
• 当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转身相关产品和服务，不如采用不相关多元化，以获取新的利润增长点
• 优点：
• 有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力
• 缺点：
• 分散企业资源、增加管理难度和运作费用
• 稳定型战略
• 防御型战略
• 无增战略
• 无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来；以分配和资源分配的困难。
• 维持利润战略
• 维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。
• 暂停战略
• 经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。
• 谨慎实施战略
• 如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。
• 充分利用原有领域中资源
• 避免开发的巨大投入
• 避免资源重新配置和组合成本
• 防止发展过快过急造成失衡
• 收缩型战略
• 紧缩战略
• 转向战略
• 调整性收缩战略
• 放弃战略
• 适应性收缩战略
• 去掉经营赘瘤
• 清算战略
• 企业无力清偿债务停止营业进行清理
• 从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退
• 基本原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益
• 企业总体战略选择
• 选择影响因素
• 企业过去的战略
• 战略选择决策者对风险的态度
• 企业环境应变性
• 企业文化与管理者风险
• 竞争者的行为与反应
• 战略目标实现的时限
• 成长型战略选择
• 特征
• 不仅体现了绝对市场份额增加，而且体现市场总容量增长基础上相对份额的增加
• 往往能取得大大超过社会平均利润水平的利润
• 企业一般采用非价格的手段同竞争对手抗衡
• 通过创造本身并不存在的产品和服务的需求来改变外部环境并使之适合自身
• 适用条件
• 成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应
• 成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束
• 成长型战略与公司可获得的资源相适应
• 成长型战略与企业文化的适合性
• 稳定型战略选择
• 特征
• 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
• 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
• 适用条件
• 一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。
• 这些企业一般来说是由于资源状况不足，使其抓不住新的发展机会，因而选择相对稳定的战略态势。
• 实施成长战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预。
• 一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度，也适宜于选择稳定型战略。
• 收缩战略选择
• 特征
• 对企业现有的产品的市场份额实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。
• 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。
• 目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。
• 具有过渡的性质。只是短期内奉行这一战略，基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力。
• 适用条件
• 采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境变化，经济陷入衰退之中。
• 采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。
• 选择收缩型战略还可能是由于企业发现了更有利的发展机会。
• 经营战略
• 经营战略的内涵与类型
• 内涵
• 竞争战略，在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径和方法。
• 类型
• 成本领先战略
• 含义
• 低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低，从而获取竞争优势的一种战略。
• 主要类型
• 简化产品型成本领先战略
• 改进设计型成本领先战略
• 材料节约型成本领先战略
• 人工费用降低型成本领先战略
• 生产创新及自动化型成本领先战略
• 差异化战略
• 含义
• 通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成特殊优势的一种战略
• 主要类型
• 产品差异化战略
• 服务差异化战略
• 人事差异化战略
• 形象差异化战略
• 集中化战略
• 含义
• 是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略
• 与前两种不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定目标市场开展生产经营和服务活动，以期能更有效地为特定目标顾客群服务。
• 由于受自身资源和能力的限制，无法在整个产业实现成本领先或差异化，故而将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。
• 根据集中化的内容分为：
• 产品集中化战略
• 顾客集中化战略
• 地区集中化战略
• 低占有率集中化战略
• 根据实施方法可分为：
• 单纯集中化
• 企业不过多地考虑成本领先和差异化情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群创造价值，并使企业获得稳定可观的收入
• 成本集中化
• 采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务
• 差别集中化
• 在某细分市场，集中化的突出自己的产品、技术和服务的特色
• 业务集中化
• 不过多考虑成本情况下，按照某一特定顾客群的要求，集中企业中的某一项较好的业务
• 经营战略的选择
• 经营战略选择的影响因素
• 市场竞争范围
• 市场细分决策为经营战略选择明确了方向
• 企业竞争优势来源
• 低成本优势
• 独特性优势
• 选择
• 成本领先战略选择
• 特征
• 企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位
• 成本领先并不等同于价格最低
• 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，但它成为经济效益高于平均水平的超群者，就必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得价值相等或价值近似的有利地位。
• 成本领先战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
• 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能
• 适用条件
• 大批量生产的企业
• 企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额
• 企业必须采用先进的生产设备，先进的设备使生产效率提高，使产品成本进一步降低。
• 要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研发、服务、摊销、广告及其他一切费用。
• 差异化战略选择
• 特征
• 差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标
• 如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略
• 推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的揍他性有思想准备。
• 在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客者愿意或有能力支付公司要求的高价格。
• 适用条件
• 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光
• 企业具有以其产品质量或技术依靠的声望
• 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体
• 有很强的市场营销能力
• 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性
• 集中化战略选择
• 特征
• 指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略。
• 一是低成本集中化二是差异化集中化
• 适用条件
• 企业具有完全不同的市场顾客群
• 没有其他竞争对手试图在目标细分市场实施集中化战略
• 由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施。
• 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异
• 职能战略
• 职能战略的内涵
• 为贯彻、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略
• 重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。
• 内容比经营战略更为详细、具体，落实企业战略与经营战略
• 特点：
• 从属性
• 为企业战略和经营战略
• 单一性或专业性
• 从企业某一职能部门或某一生产经营环节出发
• 针对 性
• 它是针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节
• 职能战略对企业战略和经营战略的实施起到积极作用
• 增加了实际内容，明确了职能部门的工作
• 向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施公司战略和经营战略
• 说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾
• 职能战略的类型
• 研发战略
• 生产战略
• 营销战略
• 财务战略
• 财务战略概述
• 财务战略的内涵与特征
• 本质
• 关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用
• 财务战略的特征
• 从属性
• 系统性
• 指导性
• 复杂性
• 财务战略的目标
• 财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化
• 企业价值
• 内在价值，即企业将要为其股东创造的一系列未来现金流量的净现值，是预测期股权现金流量的当前价值
• 价值实现
• 通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价格之间的相关性，避免管理期望价值与市场预期价值的差异，使经营绩效有效地反映资本市场的股东投资效益。
• 企业价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。
• 当公司内在的真实经济价值与外在的市场价值有所落差时，在市价被高估时，对内要进行价值重建，以确保公司价值创造能力的提升
• 在市值被低估时，对外要与股东和投资者做有效的价值沟通，以避免由于欠缺资讯的透明度及资讯的不对称造成预期落差，导致投资价值减损，阻碍价值实现的最终目标。
• 财务战略分类
• 从资本筹措与使用特征的角度
• 扩张型
• 进攻型战略
• 为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的
• 以实现公司资产规模的扩张为目的
• 为了实施这种战略，公司往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。
• 公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降，企业负债增加
• 优缺点
• 优点
• 通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金流量
• 缺点
• 一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产
• 稳健型
• 加强型、平衡型
• 为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的
• 以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略
• 一般尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率，将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源，且对利用负债来实现资产增长往往持十分谨慎的态度
• 优缺点
• 特点是充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略
• 当公司现有产品或服务本身已属于夕阳产业，发展前景暗淡，如果仍实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机
• 防御型
• 收缩型
• 为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。
• 以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的
• 公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻
• 优缺点
• 公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源
• 公司会因此失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量
• 按财务活动内容
• 投资战略
• 投资战略概述
• 需要明确
• 投资目标
• 收益性目标
• 发展性目标
• 公益性目标
• 投资原则
• 投资规模
• 投资方式
• 投资战略的原则
• 集中性原则
• 要求企业把有限的资金集中投放到最需要的项目上
• 适度性原则
• 要求企业投资要适时适量，风险可控
• 权变性原则
• 要求企业投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作出及时调整，做到主动适应变化，而不是刻板投资
• 协同性原则
• 要求按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益
• 投资战略的地位与作用
• 导向性、保证性、超前性和风险性
• 投资战略的选择
• 应考虑企业投资规模和投资方式
• 直接投资战略选择
• 为直接进行生产或者其他经营活动而进行投资，通常与实物投资相联系
• 根据目标分为
• 提高规模效益的投资战略
• 资产增量经营的过程
• 提高技术进步效益的投资战略
• 通过生产率的提高实现经济效益提高和企业价值创造
• 提高资源配置效率的投资战略
• 研究在全部资源中各种资源如何配置，使总产出最大化
• 一方面提高资产配置的经济效率或经济效益，另一方面降低或有效应对资产经营中的风险
• 盘活资产存量的投资战略
• 盘活资产存量，使闲置资产充分发挥作用；
• 提高资产使用效率，使效率低的资产提高利用率
• 重组或重新配置存量资产，使低增值率资产向高增值率资产转移
• 间接投资战略选择
• 企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入其他企业，其他企业进而再将资本投入生产经营中去的投资
• 寻求多种证券组合的最优投资策略
• 投资时机战略选择
• 将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段
• 投资侧重于初创期产品，兼顾成长期和成熟期
• 侧重于成长期和成熟期，几乎放弃初创期和衰退期
• 投资均衡分布于企业发展的四个阶段
• 投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期
• 投资期限战略选择
• 长期投资战略
• 对企业的资本在长期投入上规定其合理、有利和有效运用的战略
• 短期投资战略
• 对企业资本在短期投放 上规定其合理、有利和有效运用的战略
• 投资组合战略
• 指长期投资与短期投资结构优化战略
• 融资战略
• 融资战略的概述
• 内涵
• 根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划
• 融资目标是企业在一 定的战略期间内所要完成的融资总任务，是融资工作的行动指南
• 作用
• 融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现
• 融资战略选择可直接影响企业的获利能力
• 融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险
• 融资战略的选择
• 解决筹资如何满足经营投资需要以及债务权益方式选择和结构比率
• 原则
• 融资低成本原则
• 融资规模适度原则
• 融资时机最佳原则
• 融资风险可按原则
• 融资结构优化原则
• 融资战略类型选择
• 基于融资方式的战略选择
• 内部融资
• 优：管理层在作此融资决策时不需要向外部披露公司的信息
• 缺：股东会根据企业的留存利润预期下一期或将来的红利，这要求企业有足够的盈利能力。对于陷入财务危机的企业来说压力十分大
• 股权融资
• 优：当企业需要的资金量比较大时，股权融资就会占很大优势，无需要定期支付利息和本金
• 缺：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高
• 债务融资
• 贷款
• 优:与股权融资相比，融资成本较低、融资的速度较快，并且方式也较为隐蔽
• 缺：当企业陷入财务危机或者企业的战略不具备竞争优势时，还款的压力会增加企业的经营风险
• 租赁
• 优：企业可以不需要为购买运输工具进行融资，缓解资金压力，并可在一定程度上避免长期资产的无形损耗，此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。
• 缺：企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业
• 销售资产融资
• 优：简单易行，并且不用稀释股东权益
• 缺：这种融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值
• 基于资本结构优化的战略选择
• 狭义上来讲是指债务融资与股权融资的结构优化
• 广义上来讲资本结构优化除包括债务融资与股权融资结构的优化外，还包括内部融资与外部融资结构的优化；短期融资与长期融资结构优化
• 决定因素
• 基本因素是资本成本水平及风险承受水平
• 具体考虑举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力及税收成本
• 此外还有些难以量化的：企业未来战略的经营风险、企业对风险的态度、企业所外行业的风险、竞争对手的资本成本与资本结构、影响利率的潜在因素
• 基于生命周期和投资战略的融资战略选择
• 一般而言
• 初创期公司、增长性高科技公司和新兴行业主要采用股权融资
• 成长型公司大多采用“股权+负债”融资方式或采用更多的负债融资
• 成熟期公司主要采用负债融资
• 收缩性公司通常处于行业衰退期，适应衰退期的风险特征，应该采用防御型融资战略，企业在该阶段仍可保持较高的负债水平
• 根据快速增长型投资和低增长型投资
• 快速增长和保守融资战略
• 维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力
• 采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率
• 把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以全球在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金
• 如果必须采用外部筹资，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性
• 上述方法不可行时，采用增发股票筹资或者减缓增长的方式
• 低增长和积极融资战略
• 低增长型企业，通常没好投资机会，用负债筹资为股东创利
• 通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富
• 通过股票回购向市场传递积极信息，从而推高股份
• 在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息
• 分配战略
• 分配战略概述
• 是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益
• 主要包括收益分配战略，股利分配战略
• 对企业与债权人、员工及国家之间的收益分配比较固定，只对股东收益分配富有弹性，因此是重点
• 股利分配的目标
• 促进公司长远发展
• 保障股东权益
• 稳定股份、保证公司股份在较长时期内基本稳定
• 股利分配的原则
• 股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流状况保持协调一致
• 股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境
• 股利分配必须把股东们的短期利益——支付股利与长期利益——增加内部积累很好地结合起来
• 股利分配战略选择
• 股利分配战略选择的影响因素
• 法律因素
• 资本限制
• 偿债能力的限制
• 内部积累的限制
• 债务（合同）条款因素
• 限制现金股利支付权力
• 股东类型因素
• 董事会股东的代表
• 为保证控制权而限制股利支付
• 为避税的目的而限制股利支付
• 为取得收益而要求支付股利
• 为回避风险而要求支付股利
• 由于不同的心理偏好和金融传统要求支付股利
• 经济因素
• 宏观环境状况与趋势会影响企业的财务状况
• 股利分配战略选择的类型
• 剩余股利战略
• 稳定或持续增长的股利战略
• 固定股利支付率战略
• 低正常股利加额外股利战略
• 零股利战略
• 财务战略选择
• 基于经济周期的财务战略选择
• 企业要顺应经济周期，财务战略的选择必须与经济周期相适应
• 经济复苏阶段采取扩张型财务战略
• 在经济繁荣阶段采取扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合
• 繁荣初期扩张
• 繁荣后期稳健
• 在经济衰退阶段应采取防御型和扩张型承接的财务战略
• 低谷时采取防御型财务战略
• 后期转向扩张型财务战略做准备
• 基于企业发展阶段的财务战略选择
• 与企业发展阶段相适应
• 初创期
• 因经营风险高，保持较低的财务风险，需要少举债，采用非现金股利政策
• 扩张型财务战略
• 成长期
• 现金需求量也很大，经营风险仍高，考虑采用适当的现金股利政策
• 初创期和成长期采取扩张型财务战略
• 成熟期
• 现金需求量减少，一些企业可能有现金结余，财务风险降低，采用现金股利政策
• 采取稳健型财务战略
• 衰退期
• 现金流入量和需求量持续减少，最后经受亏损，风险降低，一般采用股票股利或低股利政策
• 采用防御型财务战略
• 人力资源战略
• 业务组合管理模型
• 对企业现有业务之间的战略关系以及如何在综合考虑企业内部条件和外部环境约束的前提下，选择正确的经营策略方面则缺乏工具性的理论指南
• 波士顿矩阵
• 明星业务。该类业务具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会。但它们是企业资源的主要消耗者，需要大量投资。为了保护和扩展明星业务的市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜。
• 问题业务。该类业务具有高增长、低竞争地位，处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，需要大量投资支持业务发展；另一方面，相对市场地位低，产生的现金流量较低。因此，企业对于问题业务的进一步投资需要分析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策
• 金牛业务。该类业务具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高，不仅本身不需要投资，而且能为企业带来大量现金，用以支持其他业务发展。
• 瘦狗业务。该类业务具有低增长、弱竞争地位，处于饱和的市场之中，竞争激烈、盈利率低，不能成为现金来源。若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断清理。
• SWOT模型
• S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁
• 图中象限名称不正确
• 第Ⅰ象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取发展战略，增加投资;第Ⅱ象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转向战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势;第Ⅲ象限存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取收缩战略，撤出资本。第Ⅳ象限具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略。
• 企业战略管理程序
• 战略分析
• 外部环境分析
• 宏观环境分析
• PESTEL
• Politic
• economic
• social
• technological
• environmental
• legal
• 行业环境分析
• 行业竞争程度分析
• 现有企业间的竞争
• 竞争程度越高，价格越接近边际成本，盈利水平越低
• 行业增长速度分析，行业竞争越慢竞争越剧
• 行业集中程度分析，集中程度越高，竞争度越低
• 差异程度与替代成本，差异程度越大竞争越低，但替代成本越低，竞争也将愈演愈烈
• 规模经济分析，规模越接近经济性，平均成本越低，价格竞争优势越强
• 退出成本分析，退出成本高，引起价格竞争，以充分使用产能。
• 新加入企业的竞争威胁
• 规模经济因素
• 先进入优势因素
• 销售网与关系网因素
• 法律障碍因素
• 替代产品或服务的威胁
• 替代产品越多，竞争加剧。替代效用相同，价格竞争越激烈。
• 市场议价能力分析
• 企业与供应商的议价能力分析
• 供应商的数量
• 供应商的重要程度
• 单个供应商的供应量
• 企业与客户的议价能力分析
• 价格敏感程度的影响
• 产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户议价能力越强
• 产品在客户成本中占较大比重，客户将对其价格十分敏感
• 相对议价能力的影响
• 客户的议价能力
• 经营环境分析
• 竞争对手分析
• 分析竞争对手以帮助企业建立自己的竞争优势
• 竞争性定位分析
• 竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略，这些群组被称为战略群组。同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手
• 消费者分析
• 消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。
• 融资者分析
• 融资者能否提供足够支持决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源。
• 抵押条件
• 支付记录
• 贷款条件
• 贷款额度
• 劳动力市场状况分析
• 方便快捷雇佣优秀人才
• 企业信誉
• 就业形势
• 专业人员的可获得性
• 内部环境分析
• 企业资源分析
• 有形资源分析
• 无形资源分析
• 人力资源分析
• 企业能力分析
• 企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力，来源于上述资源的整合，是有机组合的结果
• 研发能力
• 生产管理能力
• 生产过程
• 生产能力
• 库存管理
• 人力管理
• 质量管理
• 营销能力
• 产品竞争能力
• 销售活动能力
• 市场决策能力
• 财务能力
• 筹集资金的能力
• 使用和管理所筹资金的获利能力，杜邦指标体系和雷达图
• 组织管理能力
• 职能管理体系的任务分工
• 岗位责任
• 集权和分权的情况
• 组织结构
• 管理层次和管理范围的分配
• 企业核心竞争力分析
• 对顾客有价值
• 与企业的竞争对手相比有优势
• 很难被模仿或复制
• 价值链分析
• 莱钢价值链分析
• 快递行业价值链分析
• 战略制定，根据战略分析结果，合同设定愿景和使命，并转化为战略目标。
• 程序
• 战略适宜性分析
• 考虑因素
• 是否充分利用了企业的优点
• 多大程度上解决了分析中所识别的难题
• 是否与企业的目标一致
• 生命周期分析
• 一方面产品或业务单元的生命周期的各个阶段之间存在可预测关系
• 另一方面，战略的各个要素之间存在可预测的关系
• 资源和能力考虑
• 采用一个基于组织现有资源和能力的战略，并且需要制定战略来发展其他资源和能力
• 对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源
• 企业概况分析
• 该方法将备选战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。
• 战略筛选
• 情景分析法
• 这种方法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，它特别适用于存在高度不确定性的情况
• 评级和评分法
• 这种方法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级
• 决策树法
• 按照一系列关键战略因素来评估特定战略
• 战略的可行性分析
• 该战略是否能得到足够的资金支持
• 企业的绩效是否达到必须的水平
• 是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧
• 是否能处理来自竞争对手的挑战
• 企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力
• 是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术
• 企业是否能获得必要的原料和服务
• 是否能够交付该战略中指定的商品和服务
• 是否有足够的时间来实施该战略
• 战略的可接受性分析
• 评估可接受性的考虑因素
• 主要是对所有股东的看法进行评估
• 风险，一旦风险收益率改变，它就可能不会被利益相关者所接受
• 测试战略的可接受性
• 可将这些标准作为要素排列在矩阵的一个轴上，而该矩阵的另一个轴排列着各种备选战略；
• 然后，针对每项标准对各战略进行评分
• 最后，可根据每个战略的得分来选出最佳战略
• 特定战略所产生的投资回报
• 对特定战略可能产生的投资回报进行评估，对影响投资决策的战略性问题进行量化。
• 投入资本回报率法
• 现金净流量法
• 投资回收期法
• 未来现金流量折现分析法
• 战略选择与制定行动计划
• 一旦选定战略，可草拟行动计划，应当与已明确的目标相联系。
• 首先，战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗
• 其次，攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的
• 类型
• 按战略层级
• 企业总体战略制定
• 经营战略制定
• 职能战略制定
• 按战略发展的思路
• 内部发展战略制定
• 并购战略制定
• 联合发展与战略联盟制定
• 战略实施
• 战略实施模式
• 指挥型模式
• 高管层制定要求下层管理人员执行
• 要求总经理较高权威；要求制定者执行者目标比较一致
• 要求企业能够准确有效地收集信息并及时汇总到总经理手中
• 缺点是制定者执行者分开，下层管理者缺少动力和创造精神
• 变革型模式
• 总经理本人或其他方面的帮助下对企业进行一系列变革
• 没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，外界环境变化 不确定性强的企业应避免
• 合作型模式
• 高管层考虑如何让其他层级管理人从战略实施一开始就承担有关的战略责任
• 克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性
• 缺点是由于战略是不同观点不同目的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，仍存在谋略者与执行者的区别
• 文化型模式
• 总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则
• 使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
• 局限性是要求职工各方面素质都相当高
• 增长型模式
• 企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。
• 鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生
• 局限性是要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效
• 战略实施支持系统
• 构成因素
• 组织结构
• 企业文化
• 领导者风格
• 信息沟通
• 资源分配
• 管理制度
• 进一步分类
• 组织支持系统
• 资源支持系统
• 管理支持系统
• 战略控制
• 战略制定控制
• 管理控制
• 管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程
• 管理控制程序
• 战略目标分解
• 战略目标到
• 战略规划（长期）
• 战略计划（一年）
• 控制标准制定
• 战略计划的基础上制定管理控制标准
• 从具体环节上看
• 明确企业目标影响因素或目标驱动因素
• 找出影响战略目标执行的重要变量
• 确定关键的风险变量作为控制重点
• 制定先进、可行的管理控制标准
• 从内容上看
• 财务标准
• 预算标准
• 财务预算
• 经营预算
• 资本支出预算
• 非财务标准
• 平衡计分卡
• 顾客
• 供应商
• 员工
• 从形式上看
• 定量标准与定性标准
• 效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准
• 从水平上看
• 行业标准
• 历史水平
• 战略计划标准等
• 内部控制报告
• 在控制标准基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤
• 内部控制报告
• 控制标准
• 实际业绩
• 会计核算
• 统计核算
• 业务核算
• 差异计量
• 差异程度
• 差异分析
• 根据差异程度确定控制程度，紧控制与松控制。
• 差异分析的关键在于对差异原因进行分析，分清可按与不可按差异
• 经营业绩评价
• 企业业绩评价与经营者业绩评价相结合
• 经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合
• 企业内部评价与企业外部评价相结合
• 财务指标评价与非财务指标评价相结合
• 管理者报酬
• 管理者的控制动机必然与其自身利益相关
• 报酬构成有工资、福利和激励
• 激励可分为精神激励与物质激励两方面
• 精神激励包括在职消费、晋升激励、授予激励
• 物质激励包括短期（奖金、年薪）；长期（股票期权）
• 管理控制模式
• 制度控制模式
• 为实现企业目标，通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现
• 制度控制具备管理控制模式的基本要素和基本程序
• 控制程序包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩
• 优点
• 企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少。
• 缺点
• 限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。
• 适用于所有企业
• 预算控制模式
• 通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现
• 包括预算计划、预算控制、预算评价和预算激励几个环节
• 优点
• 企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差。
• 缺点
• 预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化
• 适用于所有企业，但是管理环境和基础较差的企业，建立与执行预算控制难度较大
• 评价控制模式
• 通过评价方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为，强调控制目标而非过程，只要实现各级管理目标则战略目标实现
• 包括战略计划、评价指标（指标选择、指标标准、指标计算）、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚
• 评价控制模式的作用在于使各级管理者和员工明确自己的工作效果与自身利益及上级、同级目标的的关系，从而能调动其主观能动性、挖掘潜力、规范其行为，为实现个体目标和企业目标而努力。
• 优点：
• 既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥
• 缺点：
• 缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。
• 评价控制比上两种层次高
• 适用范围较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业作贡献而感到自豪。
• 激励控制模式
• 企业通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业战略目标相协调
• 包括战略计划、激励方式选择、激励中的约束（合约）、业绩评价几个环节。基本特征是利益导向。
• 从激励方式角度看包括股票期权激励、年薪激励、工效挂钩激励、资金激励
• 作用在于使高层管理者将企业所有目标与个人目标相协调，根据不断变化的社会经济与技术环境调整目标及战略，从而为企业创造更大价值。
• 优点：
• 将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。
• 缺点：
• 具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。
• 是一种高层次的、灵活的控制模式。适用于企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。
• 管理控制四大模式比较与选择
• 四大模式的比较
• 这四种控制模式既是独立的又是统一的。
• 可作为独立控制模式运作。同一企业又可同时采用两种或两种以上。
• 这四种控制模式具有完整性、灵活性。
• 因为各种管理控制模式可使管理控制从不同角度、不同层次、不同方式为实现共同目标而进行有效控制，从而形成管理控制的完整体系。
• 这四种控制模式具有层次性和适用性。
• 从控制环境要求、控制权授予方面看，不处同一档次：激励控制授权最大，控制环境要求最高；其次是评价控制；再次是预算控制；制度控制授权最小，控制环境要求最低。
• 作业控制
• 战略评价
• 战略调整

莱钢价值链分析

价值链分析

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁

快递行业价值链分析

波士顿矩阵

平衡计分卡

四大模式的比较