最近操盘《广州白云国际机场的数字化》咨询项目，公司把数字化交给了信息技术中心牵头，甚至由信息技术中心发起对各业务板块的流程创新。信息技术中心过去是响应部门，也就是业务口、管理口提需求，信息中心来开发，始终处于被动状态，而如今需要主动组织、发起业务场景的规划及流程的创新。

我的观点很明确：“业务创新和流程优化的问题，交给各自的业务部门完成，信息中心只是发起者、组织者和推动者，信息中心不可能去帮业务部门完成创新工作！”

在实际执行过程中，由于出现了责任划分不清的问题，业务部门认为“我们很忙，会议很多，既然公司把数字化交给了信息中心，最好少让我们交作业。”于是，整个项目推动过程备受阻力。

此时，一把手牵头的“数字转型委员会”非常关键，整个转型过程的管理堵点，都需要委员会来明确和疏通，但很明显，这个过程委员会的挂职领导重视度是不足的。

好的，回到本文主题，我所接触的数字化理解，大概分为3类，也就是3个典型误区。有的理解是“趁热点”，借助直播带货的行为；有的理解是“信息化”，上一套IT系统；而有的理解为“在线化”，利用在线渠道进行带货销售。团队内部不统一的理解共识，更会影响项目的执行意愿和效果。

误区1：数字化是IT部门的事情

在2010年前，企业很少提及数字化概念，而更多提到“信息化”。“信息化”更多针对企业的内部优势建立过程，重点关注降低成本、提升效率指标。其主要实施对象包括：企业的资源管理、流程计划，搭建CRM、OA、财务、ERP等系统。

相比于外部，企业内部的信息化对象，相对可确定，变化周期长、幅度小，方案创新要求低，信息化的核心是“固化流程”。因此，其主要实施方式是由IT部门牵头，通过对管理与流程的调研以及IT实施完成。我们对该阶段的信息化过程，可以理解为：由IT部门牵头，对既定资源与管理流程的数字化还原过程。

但是，如果将过去信息化思维代入数字化转型就会存在问题。因为时代变迁了。数字经济时代，数字化需要帮助企业建立外部优势。

企业的外部优势，强调对市场的灵敏洞察、客户获取、识别，以及个性需求的满足。相比于企业内部，外部市场不确定性更强、需求更复杂、业务导向性更强、迭代周期更快，这些都对方案创新要求更高。如果仍按照原有内部信息化方式实施IT过程，即：对既定业务流程进行还原，企业将会发现找不到这个“原”，或者说刚找到“原”，它又快速变化了。

因此，数字化过程必须由对市场能够快速反应、更有业务敏感度的部门牵头，这类部门需要贴近市场一线，能够快速捕捉市场变化，并且对市场业绩承担责任。比如：市场部门、渠道管理部门、销售部门或者独立的新零售部门。

因此，我们建议互联网时代，企业的数字化由业务部门牵头更加合适。两个时代的特征对比，如下表所示：