【中小型企业普遍存在的四大关键战略问题】

• 应以多快的速度发展
• 集中火力vs多点开花
• 要不要上市
• 做市场领跑者还是跟随者

1）应以多快的速度发展

①对创业公司：“不要发展过快。应当放慢脚步，这样才能培育出良好的管理。风险投资者经常过快地推动初创企业发展。但是如果操之过急，就会失去你的价值观。”——比尔.休利特

②在所有的战略决策中，增长问题往往争议最大，真知灼见最少。我们要以多快的速度增长？这应当是一个清晰地战略决策。增长本身无所谓好坏，快速增长不应当被理所当然地视为一个理想目标。和所有关键决策一样，增长问题应该以企业的愿景为准绳。你的公司希望成为一家大企业吗？你愿意承担快速增长带来的种种弊端吗？

③快速增长的弊端：

• 增长会耗费现金，快速增长可能会造成现金流短缺的局面。
• 快速增长可能会掩盖总体效率低下，这种低下仅在增长放缓时可见。
• 快速增长会撑大企业的基础设施规模，经常会超过临界点。
• 快速增长战略会迫使销售团队做出低价承诺，这将严重削减你的利润。
• 快速增长带来巨大的人力成本。会给人们带来极端的紧张和压力。
• 快速增长会增加组织复杂性，减少沟通。
• 大型企业往往比较无趣，快速增长只会让无趣更快出现。
• 快速增长会迅速稀释企业文化，使得管理和强化价值观变得难上加难。

（稳固和压实核心团队，注重价值观的裂变，在人员增长的控制因素中要考虑思想导师人数的同步增长 by Franky）

• 快速增长往往会带来狂妄自大，这种“刀枪不入”的错觉可能会招致灾难性后果。当组织的信心膨胀到危险的程度时，一连串的胜利或快速的扩张只能让它跌入万劫不复的深渊。（骄兵必败，这是颠扑不破的道理）

④有时候，增长就像滚石下山。也许你拥有一条极佳的产品线，又逢市场蓬勃发展，这样一来，就可能会被拉进快速增长的洪流。这样的增长模式一旦开始，就很难放缓。（风口理论）

⑤如果你的使命是在一个快速扩张的市场中占据主导地位，你就不能在市场快速长大阶段放任竞争对手把你落的太远。面对这种情况，刻意低速增长是不明智的。

⑥增长速度应当成为战略形成过程的一部分，应当充分考虑不同增长速度的利弊。最健康的企业确实在增长，但是，它们的增长速度必须让它们在此过程中始终保持各个单位的卓越和整体卓越。关键的问题不是“应当如何快速的发展”，而是“什么样的增长率最符合我们的愿景”。

2）集中火力vs多点开花

①中小型企业一项最有效的战略就是集中火力，专注于某个细分市场或产品线，或者在自己专注的领域内明显强于竞争对手。集中火力的战略可以确保有限资源被集中，以实现竞争优势最大化。这不限于财务资源，还有价值更高的资源：如管理者的时间和精力。

②集中火力可以让你避免成为有一个无足轻重的“陪跑选手”。失败的陪跑者往往落入最糟糕的战略位置：规模太小，无法利用规模经济的成本优势，但差异化程度又不足以证明比竞争对手更高价格的合理性。夹在中间，不上不下是致命的。

③集中战略并非没有问题。增长往往存在固有的限制，主要取决于目标市场的规模。还有一个周期性的问题——容易受到单一市场涨跌的影响。在面对机会主义时，集中战略的回旋余地更小。尽管如此，几乎没有见过哪家公司因过于集中火力而陷入困境，但是目睹了太多企业由于不够集中而进退失据。（满目多元化导致业务失焦）

④几乎每家企业最终都会实现业务的多元化，关键在于时机和程度。

⑤分阶段实现多元化

• “分阶段多样化”的战略，先专注于一种类型的业务，直到实现在该市场的既定目标，然后（并且只有在那时）才进军下一个市场。

⑥愿景与焦点之间的联系

• 在确定业务集中程度时，应该有效发挥愿景的作用。
• “我们的愿景宣言，尤其是关于使命的部分，帮助我们在战略决策中始终保持专注。每一种新产品的创意都必须通过这样的验证”到2000年，它能帮助我们成为全球自行车行业最受尊重和赞赏的企业吗？我们还会用自己的目标来验证：它是不是创新的、高质量的，并且在同类型中无可争议地做到了最好？如果它没有通过与愿景有关的各项验证，我们就不会去做它，无论如何都不会。“——Giro公司总裁，比尔汉内曼

3）要不要上市

①在决定进入上市公司行列之前，务必站在战略高度认真思考一下上市的利弊。上市的战略决策一旦被实施，就会给公司带来重大或持久的影响。

②上市对公司愿景的实现有利，会引入资本，有利于公司拓展业务和投资新产品。

③上市的弊端同样显而易见：

• 上市前后，管理层需要投入大量时间。
• 上市非常昂贵。
• 管理将毫无隐私可言，就像在鱼缸里工作。
• 会感到短期管理的压力。
• 可能会失去对公司的控制权。
• 可能会和企业的目标发生冲突。

④保持私有化有利于保持公司一流的客户服务标准，因为高标准的客户服务有时会影响短期盈利能力。

⑤对绝大多数依靠风险投资的企业来说，上市（或者被收购）是默认的结果，而其只是时间问题。如果上市并不符合公司愿景，那么就不应当寻求风险投资或者其他以“变现”为目的的投资。

4）做市场领跑者还是跟随者

①总体而言，市场创新者——先行者和开拓者——会获得巨大的利益。但是，先发优势绝对不是卓越的保证。有证据表明，先行者通常会获得市场优势。但是，先行者丧失优势的例子也比比皆是，通常由于竞争对手推出了更好的产品，开展了更好的营销，或者两者兼而有之。事实上，早期跟随者经常会借助先行者的力量，因为实际上，先行者已经完成了市场的开发和培育。（“要成为先驱，而不是先烈”，对于中小型企业来说，长期视野下的合理的战略路径应该是“跟随战略”—“部分领先战略”—“全面领先战略，从运动领域来说，长距离的运动项目，往往是保持在第一集团的跟随者获得最后的胜利，当然，不排除领头选手实力超群，碾压其他参赛者，类似降维打击，从起点到终点，一骑绝尘，by Franky）

②很明显，成为市场引领者的益处有很多。可以锁定客户。可以获得早期市场份额，并获得主导市场的金字招牌。可以降低学习曲线。有时还可以获得专利保护。可以从高额利润中获益，用随之而来的现金流支持进一步的产品开发和市场营销工作。

③仅仅采取市场先行者策略是不够的。先发优势不可能永远保护你，还要好好的落实才行。（还是要“站在实力的角度说话”，机会+执行，才是踏风而上的关键 by Franky）最理想的情况是努力成为第一和最好的，这也是很多卓越企业追求的目标。如果你是第一，并且持续不断的改进你的产品、营销和服务，你就会处于极其有利的位置。

④在制定战略时，不应该把所有时间都花在计划上，而没有足够的时间去创新或执行。想让企业走上正确的轨道，清晰的战略思考是至关重要的，但是，“就算选对了路，如果一味裹足不前，那么你照样会被别人赶超。”

⑤没有一家公司能做到完美规划。企业应该拥有清晰的愿景，以及实现愿景的基本战略。但是，严格计划每一个行动细节是不可能的，这样做是对时间的荒唐浪费。

⑥卓越企业需要具备和保持一定程度的“创造性混乱”。最重要的是，一家企业不能原地踏步。身在其中的人必须有所作为，要行动、做事、尝试、失败、再次失败、奋斗、推动、抢夺、创新，还要把所有的细节落实到位。

卓越企业的成功并不是任何单一因素作用的结果。不是战略的产物，不是领导风格的产物，不是愿景的结果，不是创新的结果，同样不仅仅是战术上的卓越带来的结果。卓越是上述各种因素共同作用的结果，是多年一贯地、出色地具备上述所有因素的结果。