企业的总体战略是以企业为单元进行整体组织策划的战略，与企业下的各直线业务执行机构（如公司）的业务单位战略，业务执行机构下的各职能部门（销售部门、财务部门...）不同，更为宏观。

（1）发展战略

1.一体化战略

前向一体化

含义：获得经销商控制权，企业沿产业链向下游的用户方向扩展，即企业在被动接受用户委托进行快件传递的现有业务经营的基础上，向服务的应用层拓展。

作用：控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，提高产品市场适应力。

适用情形：

• 现有销售商成本高昂或不可靠。
• 企业所在产业的增长潜力较大。
• 企业具有前向一体化人力、物力、财力资源。
• 经销商或零售商有较高的利润。

后向一体化

含义：获得供应商的控制权，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。

作用：有利于企业有效控制关键原材料使投入的成本、质量及供应可靠性。

适用情形：

• 现有供应商供货成本高或不可靠。
• 供应商数量少而需求方竞争数量多。
• 企业所在产业潜力较大。
• 企业具备后向一体化的人力、物力、财力。
• 供应商利润丰厚。
• 企业可稳定其原材料成本进而稳定产品价格。

横向一体化

含义：企业向产业链相同阶段方向扩张，把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体。（供应商之间，生产企业之间，经销商之间）

目的：为了追求规模经济以获取优势

适用情形：

• 企业所在产业竞争较为激烈。
• 企业所在产业的规模经济效应较为显著。
• 符合反垄断法下获得一定垄断优势。
• 企业所在产业增长潜力较大。
• 企业具备横向一体化的人力、物力、财力。

2.密集型战略（安索夫矩阵）

市场渗透战略

适用情形：

• 整个市场正在增长或可能增长。
• 企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。
• 其他企业离开了市场。
• 企业拥有强大的市场地位，利用经验能力获得竞争优势。
• 市场渗透战略风险低，所需投资低。

实施途径：广告宣传，降价促销，人员推销，在现有市场上扩大现有产品的销售

成本领先战略、差异化战略、集中化战略我们将在战略选择中的业务单位战略中提到

市场开发战略

适用情形：

• 存在未开发或未饱和的市场。
• 可得到新的可靠的销售渠道。
• 企业现有经营领域十分成功。
• 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。
• 企业存在过剩的生产能力。
• 企业的主业属于正在迅速全球化的产业

实施途径：在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道等措施将现有产品推广到新市场。

产品开发战略

适用情形：

• 企业产品具有较高的市场信誉度二号顾客满意度。
• 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。
• 企业所在产业正处于高速增长阶段。
• 企业具有较强的研究与开发能力。
• 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

实施途径：通过增加花色、品种、规格、型号向现有市场提供新产品或改进产品。

3.多元化战略

相关多元化

含义：以现有业务、现有市场为基础进入相关产业，相关市场的战略。

目标：有利于企业利用原先产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效应。

适用情形：企业在市场内具有较强的竞争优势而该市场的长大性或吸引力下降时。

非相关多元化

含义：企业进入与当前产业市场均不相关的领域

目标：平衡现金流，获取新的利润增长点，规避当前产业和市场的发展风险。

适用情形：当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。

多元化战略的动因

• 在现有产品或市场中持续经营不能达到企业目标，分散风险。
• 当企业在原产业无法找到新的增长点，获取新的利润增长点。
• 更容易从资本市场获取融资，获得资金或其他财务利益。
• 财务上平衡现金流，利用未被充分利用的资源，运用盈余资金。
• 用企业在某产业、市场中的形象和声誉进去另一个产业或市场从而取得成功。

多元化战略的风险

• 来自原有经营产业的风险。
• 市场整体风险。
• 产业进入风险，产业退出风险。
• 内部经营整合风险

（2）稳定战略

（3）收缩战略

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