文/乐居财经 曾树佳

“组织架构必须支持战略，战略的调整必然要求组织架构随之调整。”多年前，孙宏斌就说过这句话。

近日，为了匹配新阶段的任务，融创进行了2026年的首次组织架构调整。

具体为：撤销华北、华东、华南、西南全部大区建制，集团直接管十多个核心城市公司，而海南则脱离华南体系，实行单独操盘。

至此，过去十几年，为融创攻城略地的大区制，正式落下帷幕。

在一系列变动中，海南的战略地位，被提了上来，它被单独拿出来“练级”。孙宏斌或许想借此探索接下来的文旅新打法。

大区制谢幕

6月初，融创任命执行总裁兼成渝区域总裁张强，分管集团地产板块。

成渝区域之于融创，具有特殊的意味。

孙宏斌特别看重西南区域，他曾在股东大会上，表示自己在2020年去过该区域70多次。

2022年2月，融创开启变阵，将原有的七大区域调整为九大区域，新成立西北区域，而西南区域，则拆分为成渝和云贵。张强从长三角，被调任成渝区域，担任总裁，负责重庆、成都等地项目统筹。

那时候，融创增设、分拆区域，被视为在提前布局后市，并深耕潜力市场。

谁料，变阵做加法后不久，就遇到了流动性问题。张强坐镇成渝，主导了区域逆境下的运转。

但张强后来还是被抽调出来，分管地产板块。可见在行业的深度调整期内，融创早已有弱化大区的想法。

直至近日，它正式显露出了这一意图，一口气撤销华北、华东、华南、西南全部大区建制，集团直接管十几个核心城市公司。

这一招可谓是一举多得，既推动了组织架构扁平化，缩短决策链条，又在精简层级的同时，加强总部的集权。

再者，据披露，融创内部算过一笔账，维持大区建制，要花掉不少费用，若撤掉大区每年则能省11.7亿，刚好够付一笔公司债利息。

不过，孙宏斌并没有一刀切，他将海南单独拎出来独立操盘。

融创海南有自己的独特之处。

早在2016年，融创就进行了一次增设大区层级的组织变革，彼时海南成为了八大区域之一，后来虽因政策等原因并入华南，但多年深耕，仍拥有深厚根基。

也有分析称，海南拥有自贸港政策红利，且融创在当地的项目以文旅盘和代建盘为主，这与内地以住宅开发为主的模式截然不同。

因此，海南的独立运营，更有利于探索专门的文旅发展路径。

毕竟，孙宏斌对于文旅，还是比较重视的。

5月底，在股东会上，他表示，融创的文旅和冰雪等资产，现在是不会考虑卖的。“现在价格也不高，卖了也没什么意义，而且公司仍然看好美好生活。”

孙宏斌认为，将可长期经营资产出售，只能解决少量项目自身的债务，并不能收回额外资金，帮助公司整体、长期问题的解决。

大势所趋

有人说，融创的这场组织变革，来得晚了一点。

在此之前，保利发展、华润置地、中海地产、大悦城控股等代表性房企，都已进行过或大或小的调整。

房企们调整的主题，都不约而同指向：精简层级，裁撤区域公司。

比如，不久前的大悦城控股，宣布将原有的北方、华东、华南、西南四个大区公司全部撤销，取而代之的是七家由总部直管的城市公司。

今年2月，中海地产也全面撤销华东、华南、北部、中西部4大区域公司，从“总部-区域-城市”三级管控，转为“总部-城市/地区”两级管理，21个城市公司按就近原则重组。

由此可见，组织架构调整，并非只是出险房企的专属动作，而是大势所趋。

当前的融创，已基本从化债的深水区，走了出来。

去年1月，融创154亿元境内债务重组方案，获相关债权人批准，预计可削降超过50%境内债，留债部分最长展期达9.5年，且5年内不再有兑付压力。

而去年12月，其境外债重组计划正式生效，该公司约96亿美元的现有债务，获全部解除及免除，成为首家境外债基本“清零”的大型房企。

另一边，去年该公司完成了约5.4万套房屋交付工作，并在过去四年累计交付超72.2万套。

敲定债务重组方案、完成了保交楼任务的融创，似乎可以腾出更多精力，转型轻资产、盘活项目。

只有把项目盘活了，才能获得更多现金流，保证债务重组方案的最终落地。

而在后续的运转中，组织架构呈现出来的效率，成为关键因素。