文丨零售氪星球 方圆

奥乐齐ALDI、沃尔玛和盒马、美团们都在发力的社区硬折扣小超市，是近年中国市场最火的商超业态之一。

但，在眼下的日本东京，让7-11店主夜不能寐的对手，不是全家，也不是罗森，而是一个卖菜的小超市，不做硬折扣、也打磨出自己“赚钱”的活法。

图源@小红书网友

“自从附近My Basket开业，我店里的顾客少了一两成。”一位7-11店主在社交媒体上坦言，“更扎心的是，虽然不好意思，但我自己也是My Basket的常客。”

他提到的名为My Basket（まいばすけっと，中文常译“我的菜篮子”）的永旺旗下社区小超市，近年正在日本首都圈疯狂渗透。

2月20日，随着东京新宿、江户川四店同开，其门店数正式刷新至1316家。在大型综合超市上“增收不增利”的永旺集团，也对其寄予厚望：2026财年起每年开200多家，2030年开到2500家，终极目标在东京都市圈开出5000家。

更值得关注的，是它的“活法”。当中国零售业追捧德国奥乐齐式的硬折扣模式时，My Basket明确表示“不走硬折扣路线”，照样跑通了单店模型——截至2026 年2 月的财年第二季度财报显示，销售额同比增长6.5%，营业利润增加9亿日元，进入“规模与效率双增”的良性通道。

对中国同行，My Basket未必是一个可照搬的样本，但它提供了一种稀缺的视角：社区小超市的活路，不只是跟风硬折扣这一条。

跑通小型社区店，My Basket 的运营逻辑

My Basket能在东京这种高成本市场跑通，在便利店和商超的夹缝里活下去，做成一套能稳定赚钱、还能大规模复制的模型，其运营逻辑可以拆解为三层：做窄定位、做轻门店、做密网络。

第一层，做窄定位，只服务“500米生活服务圈”。

My Basket主要做“500米生活圈”的补给站，可覆盖约5000至7000户家庭、上万人口规模的客群。

图源@网络

店均面积约200㎡，SKU控制在3300个左右，其中，生鲜占比约30%。它不追求全品类覆盖，而是聚焦“一日三餐”的即时性刚需（生鲜、便当、日配、冷冻食品），做一个在步行范围内提供一日三餐所需、价格合理、且极致高效的社区小店。

从营业时间看，My Basket早7/8点至晚11点营业，比便利店短。其主动舍弃夜间低频时段，可以将人力与运营成本压在可控区间内。

第二层，做“轻”门店。

“能删去的就删去，做成一个系统。减少了员工的作业时间，所以员工能拿出更多时间来接待顾客、服务顾客。”

My Basket取消便利店的复印、代理、厕所、停车场等附加服务项目，还把“加工厂”搬出门店，这是其效率最高的地方。传统超市为传递“新鲜”，把分割、包装、熟食加工等环节放在店内，后场面积大、人力成本高。

My Basket 将这些工序前移到集团的中央加工中心。门店只负责“收货、陈列、销售”三个动作，后场占比被压缩至10%-20%。

甚至，My Basket所有门店都采用“约1米宽的标准货架”模块化组合，门店品类布局也几乎一样，既简化管理与作业流程，方便店员迅速跨店工作，也方便顾客寻找商品。

当空间尽可能留给卖货，就能用更高坪效对冲核心地段的租金压力。而贯彻连锁店经营理论的3S主义（Standardization、Simplification、Specialization，标准化、单纯化和差别化），员工就不需会切鱼和包装，只需会补货的基本能力，每个店仅需2-3人即可运转。类似的门道，My Basket梳理了全系列。

第三层：做密直营网络。

My Basket没有走日本主流的便利店特许经营模式，而是全直营。这在早期会重资产，引发长亏损期。My Basket也确实走过不短的亏损期，外界一度质疑其在东京这种高成本市场能否走通。

但一旦跨过盈亏平衡点，直营规模效应就显现。历经10年连续亏损后，My Basket转折点出现在2016年，门店数达到600家后扭亏为盈。

随后，My Basket继续把门店做密，2019年门店数到900家，进入到“规模扩大，利润同步增长”的阶段。

密布的门店和直营体系，也在人力成本实现降低的可能。比如，允许“跨店支援”，把人力成本摊薄。通过内部APP，员工可实时查看并申请附近门店的班次空缺，应对临时缺员问题，提升人力弹性，甚至，店长也能一人管两店。

图源@网络

此外，专接便利店撤出的街角铺位，“哪里有空钻哪里”的策略，大幅降低开发成本。还能用便利店验证过的流量位置和设施，用“生鲜+低价”做降维打击。

外表是一个社区小超市，贴近顾客、价格便宜、环境干净、服务友好概括了my basket成功的原因。但My Basket 有自己的独特性，其底层是一台由中央工厂驱动、直营网络支撑的连锁系统，简单说，是永旺供应链在社区的“变现终端”。

长期研究日本市场的资深零售专家潘玉明认为，My Basket能获得永旺集团化的系统支持，很难被复制。

但还重要的是，My Basket能破旧立新，打破“必须店内分割加工才新鲜”“迷你超市不赚钱/必须按传统超市流程与品类做”的行业经验。不轻易跟风，深入洞察自身企业和客群特点，整合资源，打造出了特色化经营体系。

具体看，My Basket以永旺集团能力托底，采购端依托集团规模与自有品牌，把“天天要买”的基础款价格压到接近超市水平，又用便当、日配、冷冻等高周转品类把客单与频次撑住它赚钱的逻辑。

My Basket社长岩下钦哉明确表示，“不走硬折扣路线”，其现在的赚钱能力，是基于独特市场环境，打磨出的极致“空间与时间效率”。 不是靠单店的高毛利溢价，而是靠高频周转+极简运营+密集网络共同挤压出的效率红利。

“缝隙”市场里长出的千店模型

日本零售业的格局长期泾渭分明：便利店负责应急和即食，大卖场负责周末囤货。但在这两者之间，存在一条缝隙——城市家庭“今天就要做饭、临时缺几样、买不多但必须新鲜”的高频需求。

去大卖场太远，去便利店太贵且生鲜选择少。这条缝隙，正是My Basket盯上的战场。

它的客群画像极其清晰：男女比例4:6，40-50岁人群约占一半，80%的顾客住在徒步圈或骑车5分钟可达。这些“家庭采购官”要的不是“逛”，而是“近、全、便宜”。

“近”是门槛。当门店密度足够高，自然覆盖到对距离敏感的高龄人群——日本65岁以上人口接近三成，出行半径的缩短，让“离家近”从便利变成了刚需。

“便宜一点”是杠杆。永旺总裁吉田昭夫曾透露：“My Basket是集团内自牌销售额占比最高的门店之一。一碗方便面在便利店售价约230日元，而在My Basket，价格最优商品仅售130-140日元。

图源@小红书网友

图源@小红书网友

而2025年《日本经济新闻》对比了JR锦糸町站附近的价格：My Basket不仅比便利店便宜，甚至部分产品比LIFE、堂吉诃德更有优势。在通胀压力下，这种“比便利店便宜一点”的定位，恰好切中了时下最敏感的价格带。

“生鲜”是护城河。便利店不是不想做生鲜，而是还做不好。7-Eleven的生鲜概念店SIP直到2024年才开出首店，罗森100到2025年才宣布提升生鲜品类。它们在生鲜端的滞后，给了My Basket近10年的窗口期——当它们终于想明白时，My Basket的门店密度已布局成网。

图源@小红书网友

这样看，找特定人群未被满足需求，能把“近+便宜一点+生鲜”这个看似简单的组合，稳定供给超过10年，打磨到单店日销66万日元（约3.17万人民币）、比肩头部便利店的水平，才是My Basket真正的壁垒。

03

对中国零售的启示：“缝隙思维”

“要是外行看了又热血沸腾了，这是日本巨头航母群的战争，不是一个模式就能赢的。”一位在日本生活20多年的餐饮创业者如此评价My Basket。

这话说得直白，但点出了要害：My Basket的背后，是永旺集团40年的供应链积累、中央工厂能力和自有品牌体系。My Basket本质是一个巨头系统能力在社区端“溢出”的结果。

那么，我们可以从My Basket身上学什么？

发现“缝隙”市场的眼光。

在日本东京便利店和综合超市的夹缝中，My Basket看到一个被忽视的庞大需求：想做饭又不想折腾的家庭。它没有创造新需求，只是用一种更高效的方式，承接了被原有业态“嫌麻烦”而放弃的需求。

深度理解目标客群的生活方式，或许比追逐下一个爆款业态，更能构建真正的壁垒。

反观中国市场，当市场各路玩家一窝蜂狂卷“硬折扣”、模仿奥乐齐时，是否真的深入研究过自己的客群：在我们门店周围，住着什么样的人？他们每天到底需要什么？有哪些“麻烦”是现有业态还没解决的？能不能用更低的成本、更高的效率，把这件事稳定地做好？

想清这几个问题，可能，会在一个窄门发现很宽的机会。