十五五时期是我国全面推进乡村振兴、加快农业农村现代化的关键阶段，也是农村中小银行破解“小、散、弱”发展困境、实现高质量发展的攻坚期。全省统一法人改革作为农村中小银行整合区域资源、强化风险抵御能力、提升服务效能的核心路径，本质是通过打破县域法人壁垒、重构治理体系、优化发展模式，实现从“分散经营”向“集中赋能”的转型。结合当前农村中小银行改革实践与十五五时期政策导向，全省统一法人改革过程中需重点把握六大关键事项。

一、不良资产处置要彻底：筑牢改革的风险底线

不良资产是农村中小银行全省统一法人改革的“绊脚石”，也是制约改革成效的核心瓶颈。农村中小银行不良资产区域分布不均、成因复杂多元、处置难度较大，部分县域机构受限于县域经济规模、客户单一等问题，不良贷款率偏高，且存在隐性不良未充分暴露、处置手段单一等问题，若处置不彻底，极易在统一法人后侵蚀改革成果。因此，彻底处置不良资产是改革的前提，需坚持“市场化、法治化、全覆盖”原则，多措并举破解处置难题。

一是全面排查摸底，摸清风险底数。统一法人改革启动前，需联合监管部门、第三方机构，按照审慎原则对全省范围内参与整合的农村中小银行开展全面彻底的资产清查，重点排查房地产贷款、地方融资平台贷款、大额贷款、涉农贷款、小微企业贷款和逾期90天以内贷款中的不良资产，明确不良资产的金额、成因、担保方式及处置潜力，建立“一户一档、分类管理”的不良资产台账，杜绝隐性不良“藏账”“瞒账”，确保风险底数清晰可控。

二是创新处置模式，提升处置效能。结合农村中小银行不良资产“区域分布广、资产种类多、处置周期长”的特殊性，摒弃单一清收模式，采用“清收+核销+转让+重组+证券化”的组合拳模式，推动不良资产处置提质增效。一方面，加大自主清收力度，组建专业清收团队，针对不同成因的不良资产采取差异化清收措施，对恶意逃废银行债务的主体依法追偿，对暂时困难的涉农、小微客户，通过展期、续贷、债务重组等方式，助力客户纾困，同步化解不良风险；另一方面，拓宽市场化处置渠道，积极对接资产管理公司和银登中心，推动不良资产批量转让，探索不良资产证券化、债转股等创新方式，盘活低效资产，降低处置成本。

三是健全长效机制，严防风险反弹。不良资产处置不是“一劳永逸”，需在彻底处置存量不良的基础上，建立健全不良资产防控长效机制，从源头遏制新增不良。统一法人后，需搭建全省统一的风险监测预警体系，加强对新增贷款的全流程管控，优化信贷审批流程，强化贷前调查、贷中审查、贷后管理，重点防范大额贷款、新业务贷款、关联交易中的风险；同时，调整优化信贷结构，加大对优质涉农、小微客户的支持力度，降低高风险领域信贷投放，将大额贷款占比控制在20%以内，将行业贷款占比控制在15%以内，将单户贷款额度控制在5%以内，推动资产质量持续改善，为改革后银行可持续发展筑牢风险底线。

二、股东股权结构要优化：完善公司治理的核心支撑

股东股权结构是农村中小银行公司治理的基础，直接决定机构的决策效率、风险管控水平和发展方向。当前，部分农村中小银行存在股权分散、股东资质参差不齐、关联股东持股过高、内部人控制等问题，部分村镇银行还存在股东利益协调困难等情况，严重制约统一法人改革的推进和银行的健康发展。十五五时期，优化股东股权结构需聚焦“规范、集中、优化”，构建权责清晰、制衡有效的股权治理体系，兼顾股权集中度与市场化活力。

一是严把股东准入关，提升股东质量。统一法人改革过程中，需严格按照监管要求，建立严格的股东准入标准，重点审核股东的资本金来源、诚信记录、资金实力、经营能力及关联关系，严禁违规资金、投机资本入股，杜绝不合格股东进入。优先引入资本实力雄厚、经营理念先进、具有相关业务背景的战略投资者，以及认同“支农支小”定位、愿意长期持股的法人股东，逐步降低自然人股东比例，尤其是小额自然人股东比例，提升股东整体质量，为银行发展注入资源和活力。

二是优化股权结构，构建有效制衡机制。股权过于分散易导致“内部人控制”，股权过于集中则易引发大股东操纵、利益输送等问题。需结合全省统一法人的特点，合理确定股权结构，明确单一股东及关联方持股比例上限，避免大股东控股，同时培育多个持股比例适中、具有话语权的主要股东，形成“相互制衡、协同发力”的股权格局。此外，需规范股东行为，严格管控关联交易，严防大股东操纵和内部人控制。

三是规范股权管理，强化监管约束。统一法人后，需建立全省统一的股权管理体系，完善股权登记、转让、质押等管理制度，明确股权转让的条件、流程和监管要求，杜绝违规转让、质押股权等行为；加强对股东履职的监管，建立股东履职评价体系，督促股东依法行使股东权利、履行股东义务，不得干预银行的日常经营管理；对违规股东采取限制股东权利、责令退出等措施，强化股权监管的刚性约束，确保股东股权结构始终符合银行发展和监管要求。同时，结合改革实践，妥善处理原有股东相关利益，平稳推进股权整合。

三、战略定位要坚持：锚定高质量发展的方向坐标

战略定位是农村中小银行发展的“坐标”，也是全省统一法人改革的核心导向。十五五时期，乡村振兴战略深入推进，农业农村现代化加快发展，农村金融需求呈现出“多元化、规模化、数字化”的新特点，同时金融监管部门明确要求农村中小银行坚守“支农支小”定位，推进“减量提质、优化布局”。坚持正确的战略定位，是改革成功的关键。

一是坚守“支农支小”定位，聚焦核心客群。农村中小银行的核心优势在农村、根基在三农，统一法人改革后，需始终坚守“服务三农、服务小微、服务县域”的战略定位，摒弃“大而全”的发展思维，聚焦农业产业化龙头企业、新型农业经营主体、农村个体工商户、小微企业等核心客群，精准对接其金融需求。结合乡村振兴重点任务，加大对现代农业、农村基础设施建设、农村公共服务、农产品加工流通等领域的信贷支持力度，推出符合涉农、小微客户需求的金融产品，优化服务流程，降低融资成本，切实解决三农和小微企业“融资难、融资贵、融资慢”的问题，筑牢农村金融主力军地位。

二是坚持“小而美、小而优、小而精”，打造差异化优势。十五五时期，中小银行的核心优势在于决策链条短、业务相对简洁、贴合本地需求，农村中小银行统一法人后，需立足这一优势，坚持“小而美、小而优、小而精”的发展路径，打造差异化竞争优势。一方面，深耕县域市场，结合各地区域资源禀赋，推出个性化、特色化金融服务，形成“一支行一品牌、一区域一特色”，避免与大型银行、股份制银行和城商行同质化竞争；另一方面，推行扁平化管理，将信贷审批权限大幅下放至县域、社区支行，适配小微与三农“短、小、频、急”的融资需求，提升服务效率，打造“高效、贴心”的本土银行品牌形象。

三是统筹区域协同，平衡服务广度与深度。全省统一法人改革的核心是整合区域资源，打破县域壁垒，但并非盲目扩张，需统筹区域协同发展，平衡服务广度与深度。一方面，优化网点布局，结合县域经济发展水平和金融需求，合理调整网点结构，保留乡镇基层网点，推进网点轻型化、智能化转型，确保金融服务覆盖面不缩减、可得性不降低；另一方面，加强区域协同，推动全省范围内的资金、技术、人才、产品等资源共享，针对经济薄弱县域加大资源倾斜力度，缩小区域金融服务差距，实现“全省统筹、县域深耕、协同发展”。

四、风控能力要提升：守住合规经营的安全红线

风控能力是银行的核心竞争力，也是农村中小银行全省统一法人改革后可持续发展的重要保障。统一法人后，银行资产规模扩大、业务范围延伸、管理链条变长，风控难度大幅增加。原有县域法人的风控模式已难以适配全省统一经营的需求，跨区域业务、关联交易、新型金融业务的风险隐患不容忽视。同时，部分省联社原来风险管控系统落后，若不及时提升风控能力，极易引发系统性风险，吞噬改革成果。

一是构建全省统一的风控体系，实现全流程管控。统一法人后，需打破原有县域法人各自为政的风控模式，搭建全省统一的风险管控体系，明确风控目标、风控流程、风控职责，实现“统一标准、统一监测、统一处置”。完善风险识别、评估、监测、处置机制，将风控嵌入信贷审批、资金运营、产品创新、客户管理等各个环节，重点加强对跨区域贷款、关联交易、大额贷款、创新业务的风险管控，建立“早期识别—分级预警—快速处置”的全流程风险响应机制，提升风险防控的针对性和时效性。同时，强化合规管理，完善内部管理制度，规范业务操作流程，确保经营合规有序。

二是强化风控科技赋能，提升精准风控水平。数字化转型是提升风控能力的核心路径。农村中小银行需加大风控科技投入，依托大数据、人工智能、区块链等金融科技，搭建全省统一的风控科技平台，整合客户信用信息、信贷数据、交易数据、行为数据、司法数据、税务数据等各类资源，实现风险的精准识别、智能预警和高效处置。同时，加强与大型银行、金融科技公司的合作，共享风控技术和经验，降低风控科技投入成本，提升风控科技应用水平。

三是加强风控人才队伍建设，夯实风控基础。风控能力的提升，关键在人才。统一法人后，需建立健全风控人才培养、引进、激励机制，打造一支专业、高效、务实的风控人才队伍。一方面，加强对现有员工的风控培训，重点提升员工的风险识别能力、合规意识和专业技能，适应统一法人后风控工作的新要求；另一方面，积极引进外部优秀的风控人才，尤其是具备金融科技、风险管理等专业背景的人才，充实风控团队力量。同时，建立科学的激励约束机制，将风控工作成效与员工绩效挂钩，激发员工参与风控工作的积极性和主动性，夯实风控工作基础。

五、科技赋能要跟上：激活改革发展的内生动力

科技赋能是农村中小银行全省统一法人改革的“加速器”，也是破解农村金融服务痛点、提升核心竞争力的关键支撑。当前，农村中小银行普遍存在科技投入不足、数字化水平不高、科技系统分散、产品和服务创新能力薄弱等问题，部分县域机构仍以传统线下业务为主，难以满足农村金融多元化、数字化的需求，也难以适配全省统一法人后的规模化、规范化管理要求。

一是加大科技投入，搭建统一科技平台。统一法人后，需统筹全省科技资源，加大科技投入力度，建立稳定的科技投入长效机制，将一定比例的营业收入投入到科技研发和系统建设中，破解科技投入不足的难题。重点搭建全省统一的核心业务系统、客户管理系统、合规管理和风险控制系统、线上服务系统，实现全省范围内的业务数据共享、系统互联互通，打破原有县域机构的科技壁垒，提升银行运营效率和管理水平。同时，推进科技系统迭代升级，及时适配金融监管政策和业务发展需求，确保科技系统安全、稳定、高效运行。

二是推进数智化转型，优化金融服务模式。依托统一的科技平台，加快推进数智化转型，推动金融服务从“线下为主、线上为辅”向“线上线下融合”转变。大力发展线上金融服务，推出APP、手机银行、网上银行、小程序等线上服务渠道，优化线上开户、线上贷款、线上理财等业务流程，提升客户服务体验；深化数智化场景融合，推动金融服务嵌入本地政务、产业、消费、电商、物流等场景，打造“金融+非金融”生态闭环，拓展服务边界，提升客户粘性。

三是强化科技与业务融合，提升创新能力。科技赋能的核心是推动科技与业务深度融合，以科技驱动产品创新、服务创新和管理创新。十五五时期，农村中小银行需立足“支农支小”定位，依托科技力量，创新符合农村金融需求的金融产品和服务模式。同时，加强科技人才培养和引进，打造一支既懂科技、又懂业务的复合型人才队伍，推动科技成果转化为业务发展优势，激活改革发展的内生动力。

六、企业文化要统一：凝聚改革发展的精神合力

企业文化是企业的灵魂，是凝聚员工力量、规范企业行为、推动企业发展的核心精神支撑。农村中小银行全省统一法人改革，不仅是机构、资本、业务的整合，更是企业文化的整合。当前，参与统一法人改革的农村中小银行，由于历史发展、区域差异、经营模式不同，形成了各自独特的企业文化、经营理念、管理风格和价值导向，部分机构还存在员工价值观不一致、工作作风差异较大等问题。若企业文化不能实现统一，极易导致员工凝聚力不强、内部管理混乱、执行效率低下，甚至出现部门协同不畅、内耗严重等问题，影响改革的顺利推进和银行的长远发展。

一是提炼统一的核心价值观，筑牢文化根基。结合农村中小银行的发展历程、“支农支小”定位和十五五时期发展目标，提炼形成统一的核心价值观、经营理念、服务宗旨和企业精神，明确银行的发展方向和价值追求。统一的企业文化既要传承各原有机构的优秀文化基因，保留“接地气、贴民生、守诚信”的传统优势，又要融入统一法人后的规模化、规范化、数字化发展理念，形成“全省一体、上下同心、服务三农、共创共赢”的文化共识。

二是加强企业文化宣贯，强化员工认同。企业文化的统一，关键在于员工的认同和践行。统一法人后，需制定系统的企业文化宣贯方案，通过内部培训、专题讲座、文化活动、宣传栏、内部刊物等多种形式，加大对统一企业文化的宣贯力度，让统一的核心价值观、经营理念、服务宗旨深入人心，引导员工转变观念，摒弃原有各自的文化差异，认同并接受统一的企业文化。同时，加强员工沟通交流，组织开展跨区域、跨部门的文化交流活动，增进员工之间的了解和信任，化解文化冲突，凝聚员工力量，让员工自觉将个人发展融入银行发展大局，形成“上下同心、协同发力”的良好氛围。

三是完善文化落地机制，推动文化赋能发展。企业文化建设不能停留在口号上，需建立健全文化落地机制，将统一的企业文化融入到银行的管理制度、业务操作、员工行为、客户服务等各个环节，推动企业文化与经营管理深度融合。同时，加强企业文化的常态化建设，定期开展文化评估和优化，及时解决企业文化建设中存在的问题，让统一的企业文化成为凝聚员工力量、推动改革发展的精神合力，确保全省机构协同发展、高效运转。

总之，十五五时期，农村中小银行全省统一法人改革，是一项系统性、复杂性、长期性的工程，六大注意事项相互关联、相辅相成：不良资产处置彻底是前提，股东股权结构优化是基础，战略定位坚持是方向，风控能力提升是保障，科技赋能跟上是动力，企业文化统一是灵魂。推进改革过程中，需统筹兼顾六大要点，既要破解历史遗留问题，又要立足十五五时期乡村振兴和农业农村现代化的发展需求，结合“减量提质、优化布局”的政策导向，坚持市场化、法治化原则，平稳推进机构整合、资源优化、治理完善、服务升级，推动农村中小银行实现从“多而散”到“少而精”的转变，切实提升核心竞争力和服务能力，使其真正成为乡村振兴的金融主力军、农村金融服务的主渠道，为农业农村现代化提供坚实的金融支撑。

作者：金融界银行研究院院长陈国汪