2026年第一天， 90后小陈在杭州一家商场为自己置办新年衣裳。他先在MUJI买下一件称心的羽绒外套，但他逛了隔壁鹿岛会员店后，看到了和 MUJI刚买的差不多颜色、款式和功能的羽绒服，价格却只有前者的一半，而差异主要在于“手感”。

“MUJI 的羽绒服摸起来更柔软，但我穿着其实差不多，价格却差了两三百。”最后，他提着还没焐热的MUJI购物袋，去办理了退货，用省下的钱，在鹿岛又为家人买了一件衣服，还用到手的五折券买了一束鲜花。

在消费回归克制和理性的如今，像小陈这样的消费者或许并非少数。

一边是曾经代表中产生活标配的MUJI（无印良品）降价和收缩门店数量，不断调整策略应对，曾经的“性价比担当”优衣库2025财年在中国首次出现营收利润下降，并开始有节奏地调整步伐；另一边，中国本土生活方式品牌鹿岛会员店正快速占领国际巨头们撤退后的地盘，或干脆紧贴其门店抢用户，疯狂生长。

20元办一张终身会员卡，19.9元买一件100%精梳棉T恤，16.9元买“博士大米”，99元一件的衬衫8年不涨价……鹿岛以极致性价比把“东北大集”的烟火气搬进城市中心的商场，让不少对商场内产品抱有价格高印象的顾客实现了“购物自由”。

据36Kr报道，凭借着800万会员70%的复购率，鹿岛如今已在全国开出200家门店，年营收近40亿元，并逐渐向MUJI和优衣库密集占领的一二线城市渗透。

网友将其戏称为“线下版拼多多”、“平替版MUJI”、“简版优衣库”，除了自身鲜明的低价标签，鹿岛有属于自己的野心。

“MUJI和优衣库捕捉到了日本的国民生活文化的回归，并把它带向了全世界。NIKE陪伴和见证了美国民众街头流行文化、体育与音乐文化的萌发与成长，并带向了全世界。那么谁来讲述我们自己的国民生活文化？如果一百年后有人把我们的国民生活记录成百科全书，好希望鹿岛能成为其中一个词条。”

鹿岛的官方公众号中的这样一段文字，表达了品牌的宏大愿景。

做“普通家庭”生意的鹿岛，如何逆势站稳脚跟？在原材料与人工成本齐涨的十年里，鹿岛凭什么能让那件99元的衬衫8年不涨价？它如何定义中国人“低成本的体面生活”，它能成为一个国民品牌吗？

商场的“流量包”，让用户实现“闭眼入”

社交媒体上这段呈现清晰对比的“买家秀”颇具代表性——

“20块的终身会员卡，还配一张副卡，一次就值回票价。服装60天无理由退货，放眼全国，还有哪家？最近发掘了鹿岛的玻璃烤盘，两个尺寸，一个12块左右，一个20块左右，宜家和沃尔玛类似款40块出头……199-399元的羽绒服棉服，款式多得出奇，谁懂在半价都得799元的商场看到鹿岛的救赎感，还有鲜花！用上半价券价格不到山姆的一半。”

在不少用户眼里，鹿岛是“宝藏店铺”。

鹿岛创始人马炬认为，存量时代下，消费者变得更具计划性，会在购物过程中仔细对比。而在多次比较博弈中，鹿岛的优势将更为凸显。他透露，“2024年，在一些稍下沉的购物中心里，鹿岛已经从可选项变成了必选项，只要有顾客试穿，基本都能成交。”

长期以来，部分消费者为生活方买单的选择分为了两极。一极是以MUJI、优衣库为代表的“中产属地”，它们试图建立一种带有审美门槛和品质感的体面生活方式；另一极则是街边不知名的两元店，价格低廉但缺乏质感。

鹿岛精准地切中了这两者之间的“真空带”。正如其在购物袋上的巨大标签——“普通生活”，19.9元的T恤和99元的衬衫是鹿岛最大的招牌，让它或许成了商场里唯一能让人不看标价、闭眼入袋的“避风港”。

另一方面，过去几年传统女装巨头们离场后的市场正被鹿岛承接。

前些年，艾格、拉夏贝尔等传统服装巨头大规模撤退，给购物中心留下了巨大的品牌断层。商场急需像鹿岛这样能带流量、填补大众消费空白的品牌。因此，鹿岛拿到了更优的入驻条件，凭借极强的获客能力，在很多下沉市场的商场实现了“纯扣点模式”。

在杂货和家居市场，宜家占据一席之地。但宜家通常坐落在城市的郊区，去一趟无异于周边游，需要付出较大的时间成本和体力消耗。相比之下，鹿岛像一个灵巧的“城市补给站”，它就在下班路过的商场里，在电影开场前的半小时空档里。

“便宜”和“便利”，正是马炬定位的鹿岛爆品两个特征。

但在这基础上，鹿岛还在营造一种“低门槛的生活格调和消费时光” 。门口19.9元一束的新鲜绿植吸引了文艺女青年，10元一壶茶的茶歇区，则为陪女人逛街的男人们找到了落脚地。

在零售界有一个共识：留住女人的秘诀，是安顿好她的男人。“只要男人不催，女人就能多逛一个小时。”

在鹿岛四川宜宾万象天地店，922平方米的空间里，茶铺空间能容纳170人。 10块钱买份茶，免费茶具、免费热水，这个“茶歇区”精准击中了陪逛男性的心理防线。这种对人性的极致精细化运营，让鹿岛的进店转化率和客单价都蹭蹭上涨。

但在寸土寸金的商场门店开茶铺毕竟影响坪效，为了兼顾效率和情怀，鹿岛摸索出三种不同店型。

一是“Express（精选店）”，砍掉了重型百货，专注“服装爆款+鲜花”，更容易扩张；二是“Shop（标准店）”，600-1300平方米，涵盖了衣服、碗碟、家纺，是目前鹿岛拓店的主力，占据了80%门店。三是近两年开出“Store（旗舰店）”，2000平方米以上的超级卖场，包含了布包工坊、散茶称重、甚至是实验室级的大米区，提供城市居民低门槛的“精神栖息地”。

“平替”优衣库背后：与100多家“小微工厂”联盟，加价率压到1.4

鹿岛最初以服装起家。

创始人马炬是北京人，毕业于北京服装学院。2010年，他在西安小寨开出一间200平方米的小店。从第一家店开始，鹿岛就试图打破传统柜台的隔阂，以“社区市集”的逻辑在写字楼里售卖基础款服饰，并扩展到更多生活品类。随后，鹿岛敏锐地捕捉到了成都在生活方式消费上的辐射力，将战略总部迁往成都。

马炬敏锐洞察到，如今服装行业品牌端出现的断层。他认为最完美的服装品牌应是Zara和优衣库的结合体，是时尚潮流和刚需基础款的结合体，因此将服装风格锚定到“大众基础款”。

“从全球化供应链角度，优衣库有性价比，但仅从棉花到制成成衣并服务本地消费者而言，考虑到中国是制造业大国，我个人觉得它对用户来说价格还是偏高。”

在零售业，低价不难，难的是“持续低价且质量尚可”。 在传统服装行业，一件衬衫从出厂到柜台，加价率通常在4-8倍之间。而在鹿岛，马炬曾在采访中透露其百货类目的加价率在1.4-1.8倍之间，这意味着，一件成本60元的衣服，鹿岛只卖99元。

鹿岛如何成为“优衣库的平替”？

一方面，和山姆的选品逻辑类似，靠SKU的精简，只做基础款。比如鹿岛上海店投放不到2000个SKU，全系统管理单品仅5000个左右。这与动辄数万SKU的超市不同，鹿岛做的是“精准供需管理”，比如针对三口之家，餐厨类目锁定20个盘子，10个是常规畅销款，10个提供惊喜差异化。这种“少即是多”的确定性，极大地摊薄了研发与周转成本。

另一方面，鹿岛深入供应链上游，与小微工厂间形成了“风险同盟”，用反季尾货锁定库存。

传统的零售巨头与工厂之间，往往存在着3-6个月的漫长账期，甚至是各种巧立名目的“进场费”。工厂低毛利，风险却较大。鹿岛走的是一套极具中国江湖色彩的“共生同盟”路线，坚持现金结算、无账期。

这一套共生模式也让鹿岛熬过了几年前线下店的艰难时期，并且让其深刻认识到，“商业的流动性远比利润重要”。这种流动性保障，让后台与前台持续运转。

因此对于那100多家合作的小微工厂来说，鹿岛不是甲方，而是“压舱石”。在工厂最缺订单的淡季，鹿岛反季下单，锁定产能。作为回报，供应商甚至愿意在原料环节为鹿岛分担投入。这让那件99元的衬衫卖了8年不涨价。

这种将工厂产能“化零为整”模式与快时尚国际巨头SHEIN类似。不同之处在于，SHEIN利用中国供应链的“快”去捕捉全球的时尚余波，追求的是极致的周转速度；而鹿岛则用这种风险共担的模式，熨平了销售波动，用“稳”承接本土的刚需底盘。它不求款式多变，但将每一款都通过长周期的重复生产，把边际成本降至最低。

贩卖“普通生活”，鹿岛能成为国民品牌吗？

如果说MUJI定义了“禅意”，优衣库定义了“技术”，那么鹿岛正在定义“普通”。

长期以来，“生活方式”这个词成为了一种带有审美门槛的精英叙事。鹿岛试图证明，“普通”也是一种生活方式。它的产品开发逻辑是“100件解决普通生活的问题”。从 16.9 元的“博士大米”，199 元的排骨羽绒服，到称重计价的散茶，鹿岛围绕普通生活开发单品，门槛只是 20 元的会员费，且终身有效。

相较于山姆三位数的门槛，鹿岛象征意义更强的会员费最重要的价值在于筛选那些认同实用主义的同行者。一旦建立了这层轻量级的契约，用户或许会产生一种“不买就亏”的补偿心理，从而让鹿岛的复购率达到70%以上。这也解释了为何在许多城市，鹿岛新店的进店客流中会员占比能高达90%。

而对于鹿岛而言，通过会员费门槛建立起一个高黏性的国民生活社群，以其为中心不断开发和迭代新品。鹿岛卖的咖啡，以及利用旧衣回收建立的“布包工坊”，就是来自于会员的呼声。

值得注意的是，在20元入门会员费基础上，鹿岛还推出了99元的VIP会员套餐。在享有基础会员的基础上，还提供超值入会礼、专属满减、专属特价等权益。通过有梯度的运营，鹿岛在深耕会员经济，不断加深与会员的连结。

时间拨到2026年，中国线下零售版图早已进化到全新面貌。

放眼如今炙手可热的零售模式，胖东来靠着完善透明度、极致利他、经营诚信将一方消费者重新拉回线下；山姆利用高会费门槛帮中产人群做筛选，经营的是效率和信任；鹿岛则面向更大的公约数，通过极致供应链协同，解决的是“存量时代”普通人低成本体面问题。

要成为国民生活的一部分，规模是一个硬标准。如今，鹿岛在加速奔跑，光是2025年12月，就有20多家门店新开。未来两年，鹿岛计划开到500家门店。

值得注意的是，进入中国市场20多年MUJI，至今只开出422家门店。大店模式为主的宜家在中国门店数也不到40家。ZARA HOME在经历收缩后，如今也仅剩10多家门店。

这对于鹿岛也是预警。规模的背后，意味着更精细的管控和更长的链条。更重要的是，随着规模的膨胀，原本作为优势的小微工厂联盟将面临更大的品控风险。

在全渠道经营已成常态的如今，鹿岛似乎也、缺席了线上的经营。目前只开出了官方小程序商城，据透露，其线上营收已突破1亿元，退货率仅2.8%。

而对于眼下的鹿岛来说，最重要的或许是在“线下拼多多”的名声之外，提供更多价值、长出更多个性。毕竟，仅仅靠越卷低价越意味着品牌对用户越无足轻重，很容易便被更激进的“价格屠夫”所颠覆。

如今，无论是鹿岛公众号充满温情的故事和文字，还是评论区满屏“求开店”的呼声，鹿岛正在试图建立与消费者更深层次的情感链接，学习向一个国民品牌的姿态迈进。