文丨前哨

美编丨李成蹊

出品丨牛刀财经（niudaocaijing）

2016年8月，王健林气吞万里如虎。

那句“先定一个小目标，比如挣它一个亿”如平地惊雷，瞬间引爆舆论场。

然而时移世易，十年弹指间。2025年9月，71岁的王健林却因1.86亿元债务纠纷被列入限制高消费名单（后因执行信息偏差解除）。

从商业帝国的巅峰到债务缠身的困局，王健林与万达这十年，究竟经历了怎样惊心动魄的豪赌与决策失误，才一步步滑入命运的 “泥潭”？

巅峰豪赌：退市对赌埋下致命祸根

2016年的万达，正处于扩张的巅峰期。

王健林彼时高调宣称“只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大”，野心直指全球商业巨头。

但就在这看似风光的顶点，一场致命的赌局已悄然开局。

因不满万达商业在港股的估值表现，王健林毅然推动公司退市，并更名为万达商管集团，剑指A股上市。

为填补私有化带来的资金缺口，他与投资人签订了一份 “生死对赌协议”。

需在2018年8月31日前完成内地上市，否则需支付400亿港币回购股权。

这一决策看似是对企业估值的坚持，实则暴露了他对政策环境的严重误判，既低估了涉房企业A股上市的监管门槛，更未预料到后续融资环境的骤变。

雪上加霜的是2017年，万达海外项目突遭停贷，叠加A股上市排队受阻，企业负债飙升至近3000亿元。

尽管彼时万达资产规模仍达7000亿元，但流动性危机的阴影已悄然笼罩，庞大的资产无法快速变现，而到期债务却如悬顶之剑，危机隐患已然埋下。

屋漏偏逢连夜雨。2018 年，万达冲击 A 股的计划彻底失利，对赌压力与债务危机瞬间爆发。

危急时刻，王健林上演了一场被外界称为“神操作”的资产大甩卖：将13个文旅项目、76家酒店打包出售给融创与富力，一次性回收近680亿元现金偿债；同时引入腾讯、苏宁等资本，以340亿元出让14%股权。

这场 “瘦身” 虽在随后房地产融资收紧的周期中，让万达避免了即刻崩盘，彰显了王健林的危机应对能力，但短暂的喘息，并未换来战略上的清晰。

早在2015年，王健林就提出“拿别人的钱做自己的事”的轻资产理念，计划剥离资产所有权、保留运营权。

可在实操中，万达的多元化版图仍在盲目扩张：文旅项目总投资超1800亿元，武汉中央文化区等项目一味追求“中国第一、世界一流”，却始终延续 “以房养旅” 的旧逻辑，依赖住宅销售回流资金，支撑文旅项目的长期投入。

当2018年后房地产行业进入下行通道，住宅销售放缓、融资渠道收紧，这套模式瞬间失灵，文旅板块沦为资金黑洞，为后续危机埋下更深的伏笔。

二次对赌：上市梦碎引爆资金链危机

首次对赌失利的教训，并未浇灭王健林的上市执念。

2021年，他拆分核心业务，成立轻资产运营的珠海万达商管，转而冲击港交所，并再次签下对赌协议：承诺2023年完成上市，否则需回购投资人380亿元股权。

这一次，运气与行业红利已彻底耗尽。

2023年5月8日，上市期限截止，珠海万达商管四次冲击港交所均以失败告终。

380亿元的回购义务如同引爆的炸弹，瞬间撕裂了万达本就脆弱的资金链。

对赌失败的连锁反应接踵而至。仅一天后，光大兴陇信托便对万达及武汉文旅项目申请财产保全，查封2.29亿元资产及三宗地块。

资本的耐心彻底耗尽，万达陷入“还债 - 卖资产 - 再还债”的恶性循环：

2023年至2024年，超30座万达广场被抛售；万达电影控股权、金融牌照、盈方体育等优质资产接连易主，仅万达电影一笔交易就回笼78亿元，但对于庞大的债务窟窿而言，仍是杯水车薪。

王健林曾说 “优秀的企业在好的时候要做坏的打算”，可他在行业下行期的持续豪赌，显然违背了这一自我警示。

当市场周期与政策环境双重收紧，他的“赌性”不再是突破的勇气，反而成了将企业推向深渊的推手。

资产清仓：核心版图失守与信用崩塌

2025年，成为万达的“资产清仓年”。

这一年5月，太盟、腾讯等联合体以500亿元收购48家万达广场项目公司股权。

这些位于北京、上海等一二线城市的资产，是万达商业版图的“龙脉”，是支撑其运营的核心根基。

交易完成后，万达自持广场从400座锐减至300座，珠海万达商管60%股权落入资方手中，王健林持股仅剩40%，彻底失去对核心业务的绝对控制权。

至此，他曾坚守的“什么都能放，万达商管不能放”的底线，彻底失守。

更刺眼的现实还在后面。

2025年9月，王健林因下属项目1.86亿元纠纷被纳入限制高消费名单。

这一金额，对他而言不过是“不到2个小目标”，却让昔日“千亿富豪”陷入舆论漩涡。

尽管9月29日，中国执行信息公开网已无其“限高”信息，工商信息也未显示相关风险，媒体解读称系下属公司纠纷导致的执行信息不对称。

但这一插曲背后，是万达早已千疮百孔的信用体系。

据天眼查数据显示，截至2025年，万达集团已有10条被执行人信息，被执行总金额达52.63亿元，执行法院涵盖北京金融法院、上海金融法院、兰州市中级人民法院等，单笔执行金额均超1亿元，最大一笔更是超过24亿元，且立案时间集中在2025年。

此外，财务数据更显严峻：截至2024年三季度末，大连万达商管短期债务超439亿元，账上现金仅151亿元，卖资产的速度永远追不上债务到期的速度；股权冻结金额从最初的几亿蔓延至 94 亿，核心子公司几乎全员 “中招”，商业信用濒临崩塌。

牛刀快评：赌性终难敌时代浪潮

万达的十年，是中国房地产黄金时代落幕的缩影；王健林的“倒霉”，本质是高杠杆扩张模式与时代周期的必然碰撞。

他信奉“清华北大不如胆子大”，在行业红利期，靠着“以售养租”“以房养旅”的滚动开发模式登顶。

要知道，这套模式的核心前提，是住宅市场持续火热、融资渠道畅通无阻。

可当周期逆转，政策收紧，曾经的“成功密码”瞬间变成“致命毒药”。

高杠杆带来的债务压力压垮现金流，多元化扩张的“资金黑洞”耗尽储备，两次对赌的豪赌则彻底透支了企业的容错空间。

更令人遗憾的是，万达的轻资产转型始终流于表面。尽管万达商管仍管理着494个商业中心，2023年靠管理费实现85亿元分红，但数字化创新严重滞后。

当华润万象生活已实现智慧服务全覆盖时，万达部分项目仍依赖传统运营模式，核心竞争力不断弱化。

而“卖资产偿债”的路径依赖，更让企业陷入“资产越少 - 租金造血能力越弱 - 融资越难”的死循环，难以挣脱。

王健林曾写过 “商战经年财富雄，向来万事皆成空” 的诗句，如今读来，竟成了对自己的精准注解。

回顾王健林与万达这场跨越十年的商业赌局证明：企业的长久发展，从不在于风口上的豪赌，而在于对周期的敬畏、对风险的把控，以及稳健的经营内核。

当运气耗尽，唯有清晰的战略眼光与扎实的核心能力（有钱，不是核心竞争力），才能穿越周期的风浪。这或许是王健林与万达留给所有企业家最昂贵的教训。