财联社6月23日讯（记者 吴雨其）6月20日，2025年财联社第四届财富管理论坛暨财联社·华尊奖颁奖典礼在珠海顺利召开，此次论坛汇聚了来自全国多家券商的高层管理者及业务骨干，现场共有超过70位董事长、总裁、副总裁等券商高管参会，200多位财富管理业务核心骨干共同出席，形成了业界高规格、多角度的思想碰撞。

主论坛第一场圆桌对话以“新形势下财富管理的创新发展”为主题正式开启，对话由华创证券金融业研究主管、首席分析师徐康主持，嘉宾包括上海证券董事、总经理罗国华，山西证券党委委员、副总经理韩丽萍，兴业证券董事、首席财务官许清春，国元证券执委会委员、副总裁梁化彬，联储证券副总经理傅收，西部证券财富业务决策委员会主席、总经理助理殷涛。

六位嘉宾围绕AI驱动的行业变革、协同机制构建、客群运营演进、中小券商的生存之道以及2024年市场行情复盘等维度，系统分享了各自机构在新阶段的探索与经验。

AI引领产品力重构

随着AI技术全面渗透到财富管理流程之中，生成式人工智能被认为是当下推动投研体系和产品服务重构的重要工具。在圆桌讨论伊始，数字化与人工智能成为最早被提及的焦点。主持人徐康抛出第一个问题——AI对券商在财富管理方面的影响。

华创证券金融业研究主管、首席分析师徐康

在技术落地层面，国元证券的实践颇具代表性。梁化彬介绍，自2023年中央金融工作会议强调“数字金融赋能四篇大文章”后，国元证券第一时间制定了科技智能战略，并在内部迅速部署DeepSeek模型，确立“一超多强”的技术应用体系。他强调，财富管理的首要任务是厘清客户的真实需求，其次是进行合理引导，最终传达正确、可实现的目标，“客户需求的第一层是表达，第二层是误解，真正的服务是帮助他们明确需求并矫正偏差。”

国元证券执委会委员、副总裁梁化彬

在技术落地方面，国元证券联合讯飞大模型，在投行底稿生成中初步实现自动化；而“国元智脑”系统则通过卫星遥感数据与宏观经济指标联动，动态监测集装箱数量、城市灯光亮度与十年期国债收益率等，辅助资产配置决策。此类模型已部分用于财富条线，逐步实现从数据捕捉到策略落地的闭环运作。

“投研之后是需求识别，客户的风险偏好和目标在不同人生阶段会不断变化，这种变化不能只依靠适当性管理工具去做静态匹配，而应动态追踪并及时调整。”梁化彬强调。国元证券已开展相关系统建设，计划年底上线，结合客户行为轨迹，为其推送产品、资讯与交易时机，实现从“被动接受”向“主动推送”的AI驱动式服务转变。

同时，公司也建设了“智能投顾”与“投顾智能化”两大体系，前者面向客户直接服务，后者为投顾提供辅助支持。此外，国元证券成立客群线上运营中心，专门承接长尾客户运营，由总部直管，实行非收益考核机制，释放分支机构服务高净值客户与机构客户的能力。他总结道：“做这件事投入很大，是难而正确的事，但快比好更重要，慢一步就没有价值。”

韩丽萍则着重强调了AI在大众客群集约运营服务中的效果，山西证券通过总部集约化运营和数智化服务工具的应用，提升了客户识别和服务精度。她表示，"数字化运营和数智化工具应用拓宽了员工的服务半径，创造更多服务场景。”未来，该模式还将向富裕+和高净值客群延伸和复用。

山西证券党委委员、副总经理韩丽萍

多部门联动机制优化组织协同模式

组织协同机制的再设计成为多家券商深化服务能力的关键环节，AI引发的流程再造，也倒逼组织结构进行再塑。主持人徐康表示，协同是证券行业经营老生常谈的话题，财富管理越来越需要跨部门、多组织之间进行进一步迭代、完善整体打法的升级，如何做协同，也成为各个券商所面临的问题。

关于协同机制的建设，殷涛在圆桌会议上详细阐述了西部证券的实践，逐渐凝炼出“四维关键词”：初心、组织与战略、人员、科技系统。

首先是初心，殷涛表示，公司在财富信用、投行、投资、研发、资管五大业务板块，皆围绕“助力居民财富保值增值、服务实体经济高质量发展”这一根本宗旨展开。初心确立，战略方向随之明朗。

其次为组织与战略方面，殷涛指出，董事会及管理层将协同确立为核心战略之一，由战略管理部统筹。围绕客户多元化需求，构建“1+N”集团化服务体系：其中“1”可由分支机构、业务负责人，或投行、研发、资管条线关键角色担任；“N”则为围绕具体项目动态集结的多条业务线，实现兵团式作战，打破部门壁垒，提升综合解决方案供给能力。

另外，殷涛认为协同成效取决于“1”的选拔与赋能。该角色除具备所在条线的专业能力，更需兼具全局视野及沟通协调能力，可代表公司整合资源、洞悉客户痛点。

从科技系统方面看。西部证券自研的企业CRM平台贯通投行、财富等条线，叠加知识库与项目管理模块，使“1”与“N”能够实时追踪项目进度、共享跨条线信息，为客户提供高效、专业、全景式服务。

西部证券财富业务决策委员会主席、总经理助理殷涛

兴业证券则展示了长期践行的协同机制。随着资本市场制度建设不断推进，客户的需求也从传统经纪业务向多元化综合金融服务转变，证券公司多业务协同才能满足客户需求。许清春介绍道，兴业证券是业内最早坚定走集团协同的券商之一，从2018年开始，兴业证券通过顶层机制体制设计，推动集团协同走深走实，协同成效明显。他举例道，“2022年我们推出上市公司财富管理“六位一体”综合服务体系，到现在已经协同服务300多家上市公司，落地资产230多亿元。”

“不过，集团化协同是一项系统性工程，在实际操作中会面临很多挑战。”许清春坦言，核心问题主要有两个：一是各业务条线根据隔离墙要求相互独立，容易阻碍信息与客户共享；二是客户的协同需求越来越多元化，协同认定标准、流程、客户归属和责权分配等都是需要解决的问题。兴业证券通过多年的集团协同摸索，逐步形成了一系列行之有效的路径。

一是构建了“以客户为中心”的组织架构。公司把总部相关单位分为客户部门、产品部门和推动部门，形成了三位一体的发展架构。客户部门主要负责客户引入和营销，产品部门聚焦金融产品和服务体系的构建，推动部门则作为连接的桥梁，承担业务推动和科技赋能等职责。“同时，我们做实分公司区域经营主体责任，依托集团协同提供客户综合金融服务，业务协同需求主要是由分公司发起和落地的。”许清春介绍。

二是制定了集团协同、双轮联动的考核体系。首先，公司结合各单位牌照定位、战略规划等，梳理出业务协同内容清单，建立协同指标库，并纳入业务单位考核评价。其次，建立双向互评机制，一方面推动部门跟踪评价产品单位服务成效、客户营销单位的客户落地及财务贡献成效，另一方面被服务部门也参与跟踪评价服务部门，共同促进协同成效达成。

此外，还设有加减分机制，鼓励各单位积极探索具有推广意义的创新协同模式。比如财富管理部每年都会跟公司研究院签署年度合作备忘录，财富管理客户及员工都能获得研究报告、数据模型、策略会、路演培训等多项研究服务支持，内部定价机制分为框定范围的基础服务以及分公司根据需求定制的特定服务两类，同时财富条线也会根据每次服务质量和成效给对应研究员协同评价。

三是明确了业务协同的定价机制和标准流程。为了鼓励业务协同开展，公司明确了各类业务协同定价机制（含收入分成、多计、双计等），也就是业务主办、协办方开展业务协同时的收入分成机制。许清春表示，“协同业务流程方面，在合规的前提下，我们建立起了一套业务协同标准，把各项业务最核心的要素提炼出来，提高协同质量和效率。与此同时，为了保障协同机制的顺畅开展，我们对客户管理、联合营销、异地展业、信息沟通、人员管理、成本收入分配等方面也都建立了完善的协同工作流程。”

“总结而言，经过这些年的摸索和实践，集团协同已深入人心。未来我们还将进一步完善协同机制、推动协同成效不断提升。”许清春道。

兴业证券董事、首席财务官许清春

上海证券则选择了敏捷导向的架构调整路径。罗国华介绍，公司通过重整风控线，将经纪业务的风险管理前置至财富条线，并通过建立多元委员会与跨部门工作组，实现流程穿透与目标统一。

上海证券董事、总经理罗国华

客户分层精细化运营体系逐步建立

客户结构的多层演变，使得精细化服务能力成为各家券商竞争的核心变量。主持人徐康指出，券商行业中高频出现的词还有“客户”，在财富管理路径中，客户划分在未来有什么新思路和新打法？

对于该议题，韩丽萍首先分享了山西证券以客户为中心的组织架构设置，山西证券围绕“十四五”战略规划，分别建立了针对大众客群、富裕+及高净值客群和机构客群的分级分层服务体系，每个层级的客群匹配不同的打法，这五年逐步从一把抓到精准治。

在大众客群运营方面，山西证券实行总部集约运营，总部定标准、管过程，分支机构重执行、保落地，依托客户标签，70家分支机构、80多名员工参与联动，实现数智化运营模式。“过去客户分包到分支机构，服务颗粒度有限；总部集约模式则可统一策略，提升整体服务效率。”她表示，这一模式未来将逐步在富裕+及高净值客户中复制。

富裕+及高净值客户是山西证券聚焦的核心客户。针对这部分客群，山西证券构建了“八星客户服务体系”，总部部门强化科技、产品和业务赋能，分支机构通过强化客户陪伴，采集客户需求，同时结合数字化营销场景强化业务绑定，目前已实现超50%的客户实现“三星”覆盖，带动客户服务体验与黏性的提升。

谈及此，罗国华也补充上海证券的实践，上海证券聚焦多层次客户需求，通过构建“线上工具+线下服务”的双通道体系，推进产品研发与投顾服务前置。他表示，公司正在重点打造权益类ETF、固收增强产品及家族信托等多样化产品线，并借助总部研究与分支渠道协同，推进客户匹配效率的提升。

线上激活与线下陪伴需并重。许清春指出，线上客户激活率虽然显著提升，但线下陪伴和客户教育仍不可或缺。兴业证券将持续强化ETF投资指导与投顾赋能，为客户提供更立体的资产配置路径。

中小券商突围，减法筑基与垂直深耕

头部券商与中小券商在面对问题与寻求解法时，路径选择往往存在差异。头部券商凭借深厚的资源积累，可以从容布局、全面练兵，逐步完善各类业务能力；而中小券商则更需在特色化发展路径中寻找差异化的“独门秘笈”，以在财富管理等核心领域实现突破与突围。主持人徐康再次抛出问题：“在差异化发展框架下，中小券商应如何挖掘并发挥自身的特色优势？”

“头部谈升级转型，我们要解决从无到有。”傅收在发言中折射中小券商生存哲学。

联储证券副总经理傅收

近年来，行业竞争日益激烈，头部券商的格局不断巩固，中小券商的生存空间持续受到挤压。面对这样的行业环境，傅收指出，“我们选择‘先做减法’，即集中资源，优先发展具备竞争优势的业务长板，在此基础上再‘做加法’，通过长板业务的带动效应带动整体发展。”

具体到财富管理板块，“过去三年我们始终围绕打造两个核心体系展开布局：一是以资产配置为核心的财富体系，二是面向活跃客户的专业交易体系。财富体系方面，我们坚持研究导向，把握资产轮动节奏，并取得了较好成效。”傅收介绍道。

产品配置方面，傅收认为这并非简单“上架”，而是以宏观趋势和顶层策略为依据，构建择时选品的组合。“我们以私募产品为核心，公募产品则更多承担工具化配置的功能，逐步形成‘买私募，到联储’的特色标签。”

“作为一家中小券商，与大型券商在资源和路径上存在本质差异。”傅收坦言，对中小券商而言，更重要的是“从无到有”的突破，依靠快速响应与高效决策的敏捷优势，以市场化为导向，力求在机构化、产品化方向上深耕发展。

最后，傅收总结，中小券商的发展之道在于“在发展中求生存”。小不是优势，大也不是目标，由小到大的成长过程才最有价值。生存是起点，发展没有终点。“希望中小券商在不断创造价值的过程中携手前行，共同进步。”她表示。

“924行情”下财富管理体系接受实战检验

2024年“924行情”成为行业回顾财富管理体系运行状况的集中样本。主持人徐康表示，“在事后复盘中我们也意识到，面对这场突如其来的市场机遇，仍有许多方面准备不足，尤其是在经历了此前一段较长时间的弱势市场之后，行业整体在应对能力和反应节奏上尚显被动。”

他随即向嘉宾们提出最后一个讨论话题：回顾当时的应对策略，有哪些是做得比较到位的？又有哪些方面存在明显短板？展望未来，若再次面对类似行情，又将如何更充分地做好准备、把握机遇？

嘉宾们的反思和展望呈现出不同的侧重点：

服务触达与客户陪伴的不足成为多家券商共识。 尽管国元证券在行情启动前已进行预判部署，但梁化彬坦言实际效果尤其在激活存量客户和提供持续陪伴方面未达预期，未来将着力提升研究与政策解读的落地速度，并通过系统化服务弥补触达短板。许清春对此深有同感，他指出虽然公司线上系统表现出色、用户活跃度显著提升，但银行等线下渠道的合作仍需深化，强调“客户是多维触点的交叉结果”，需要在每个触点做好陪伴。

渠道能力建设和产品储备的前置性布局也被重点提及。罗国华认为，尽管团队在应对节前波动时响应到位，但互联网渠道的相对薄弱仍是制约因素，公司计划在内容运营与多媒体投放方面提前发力以更主动参与客户资产再配置。韩丽萍强调，924以来公司积极应对急剧增长的各类业务需求，各项工作平稳有序开展。但同时也暴露出包括线上引流渠道储备不足，以及员工专业能力还有提升空间等问题，未来将持续强化互联网获客能力，同时加快推进员工能力建设，推动全员FC转型。

构建敏捷响应机制和确保系统韧性同样被视为关键。殷涛介绍了公司通过“点将台”机制明确服务责任、提升关键节点客户体验的做法，但亦承认线上拓展能力尚存不足，未来目标是建立能随时应战的系统。

“下一个机会何时来虽不可知，但系统要保证我们时刻准备着”。傅收则特别点明了中小券商在此类波动中的独特优势——反应灵敏，她举例说明联储证券在年中即着手调整产品结构、上线权益产品并同步更新考核体系，使得“924”期间客户整体体验良好，并以“我们始终保持对市场节奏的敏感，光脚的也可以先起跑”总结其敏捷策略的核心价值。

当AI重构服务逻辑、协同打破部门藩篱、垂直深耕取代同质竞争，财富管理的创新突围已进入深水区。在居民金融资产规模突破360万亿的时代背景下，如何将难而正确的转型之路转化为可持续模式，将决定未来财富管理市场的格局重塑。

（财联社记者 吴雨其）