最近线下零售商超好不热闹！

5月28日，南京首家Costco开门迎客，原计划9点开业的卖场，因六七点就有人来排队，7点多就提早开门。当天卖场内人山人海，高峰时段排队一两个小时才能进入。因相比专柜无需配货，三只爱马仕经典的Birkin包一开门就被秒，茅台酒、顶流“草莓熊”玩偶更是供不应求。

Costco作为全球最大的零售商之一，根据2023年年报显示，Costco截止去年年底在全球共有超870家门店，是全球门店数最多的会员制超市。某种意义上，海外会员制仓储超市在国内的布局又进了一步。

早些时候，国内以生鲜零售崛起的商超巨头永辉超市（601933.SH）发布了调改通知，请河南“网红”零售超市“胖东来”的创始人于东来及团队对永辉超市位于河南郑州、新乡的两家门店进行调改，两家店郑州信万广场店、新乡宝龙广场店分别将于5月底、6月底闭店改造。创始人于东来在现场表示，通过对郑州和新乡两家店的改造，有信心在一年内让永辉超市扭亏。于东来还强调，如果门店持续亏损且员工月薪低于4000元，应考虑关闭。同时，他甚至给出了明确的目标：将在今年年底前帮助永辉超市走出困境，明年实现所有门店基本盈亏平衡，部分员工月薪可达4500至5000元。“爆改”主要针对员工福利待遇、产品结构及产品采购等方面。

对于资本市场仍然百亿市值的永辉超市来说，“网红超市”胖东来概念已经给资本市场带来了流量预期，胖东来创始人给出年底止亏，明年扭亏的目标更是给脆弱的公司业绩预期打了一针“强心剂”。上周五永辉超市放量大涨9.58%，差一点涨停，意犹未尽的资本在周一继续放量冲锋，在周一上午10点04分强势封涨停，报收2.89元。

目前来看，资本市场对于胖东来模式“爆改”永辉超市的预期还是很强的，毕竟于东来及其团队作为前后改造过12家品牌商超的“零售行业改造师”，还是经验丰富且硕果累累，比如湖南步步高（002251.SZ）的首店，根据5月销售数据来看，被改造后5月日均从2000人激增超1万人次，日均销售从15万元暴涨至133.18万元，“疗效”还是很明显的。

不过，也有不同观点的声音。相比于步步高全国200多家门店且44.5%收入集中在湖南地区，门店过千且遍布全国的永辉超市似乎难度没有想象中那样容易，毕竟回顾胖东来的成功，区域性因素不容忽视，而更全国化的永辉各地门店的治理深度（潜在利益链）、仓储供应链效率和成本、消费习惯多样化等问题都让“爆改”的后期充满着较大的不确定性。

01 永辉“商超帝国”的起承转合

永辉的高光时刻有一半需要归功于时代，而如今的“阵痛”一半也无奈归咎于时代。

2000年前后，我国经济的高速发展的带来的零售消费机遇，很多海外大型超市逐渐在国内开店，彼时的永辉超市只是众多国产中型超市中的一员；然而适逢国家的“农改超”政策趋势，永辉嗅到了机会，于是便转型成为以生鲜为核心产品的超市，生鲜区域占超市面积的50%以上。当时一般的中大型超市，生鲜区只占总面积的20%左右。

2000年7月，永辉开出了第一家以经营海鲜、农副产品为特色的“农改超”超市，其中“生鲜区”的经营面积占据整个超市的50%-70%，“差异化竞争”让永辉获得了不小的成功。2001年永辉超市正式成立，当时在福州已经成功布局4家门店，赶上了政策和消费习惯的双重风口奠定了永辉的崛起之路。

产品永远基于用户需求。生鲜有别于普通的超市货品，消费者对于生鲜最核心的需求就是“鲜”。永辉前期正是聚焦于此，为了对生鲜来源的高度把控。据了解，公司当时组建了一支超过700人的生鲜采购团队，自营和直采比例超过70%，并且可以将生鲜的采购价格压到低于市场价的10-20%。从整个产业链上来看，永辉除了最上游的生鲜产品，几乎将中下游的采购、贮存、运输以及开店销售都统统打通，优势在于成本可控，这也让公司的生鲜业务毛利率常年维持在12%以上的水平，高出同行的一倍左右，2018年甚至生鲜业务的毛利率甚至一度高达14.86%。

回溯来看，有人将“永辉模式”在生鲜领域的核心优势在于将“集散且低标准的生鲜体系”升级为“高集中度的工业化生鲜体系”，同时也帮助建立了永辉的自己的竞争壁垒。靠着生鲜，永辉在上市后的时间里随着业务的快速扩张，业绩也是不断走高，2020-2022年即使净利润波动较大，但公司营收还能稳定在900亿以上，而且2022年前后永辉拥有超1000家门店，遍布全国各个地区。

疫情对零售的冲击以及对消费者习惯的改变是“永辉模式”的转折点。

前期门店数量带来的规模效应带来的优势逐渐出现了“反噬”。疫情确实改变了很多原有赚钱的商业模式，社区生鲜团购大放异彩，饿了么、美团、拼多多、京东等开辟的“即时电商”对传统商超的打击。大趋势上，不仅互联网电商对传统超市的冲击，线下折扣零售、会员制超市等新业态此起彼伏。而归根结底都是对产品价格和质量发起冲击，谁能有更低更优质的产品，就能带来较高的复购率。

但“永辉模式”打不起价格战。因为相比之下，永辉需要重资产、重资本投入，根据不完全统计从2010-2020年，永辉在固定资产方面的现金流陆陆续续流出接近200亿，2020年公司存货高达100多亿，而固定资产和在建合计也接近60亿，还有125亿左右的应付款。不难发现，这种模式这对资金周转效率要求极高，采购、运输、仓储、配送、销售回款，一旦某个环节出现问题便会出现连锁反应，而疫情成为导火索。可以从2021-2022年利润表中看到的是，那两年公司资产减值、投资亏损等就超过20亿，还有30多亿的利息费用。

02 胖东来模式能行么？

从公布的一些整改方向来看，“胖东来模式”中具体调改细节包括卖场规划、商品结构、供应链、优化卖场服务以及员工薪酬等。比较有意思的是卖场淘汰下架了70%的原有商品，并根据胖东来的商品结构进行重新梳理和引进，其中胖东来的部分自营产品将在永辉上架。这里可以理解为，胖东来将作为商超上游，负责大部分这两家永辉超市的选品和供应链，其实这是能否让永辉扭转乾坤的核心，因为上中游的供应链将直接影响公司的销量和毛利率。目前来看，胖东来的一些自营产品确实具有较强的“流量”，有不少网红产品，比如DL精酿、DL酵素洗衣液等，在很多社交平台很火，短期确实可以提升销售额。

但有个问题：“胖东来模式”的产品模式其实就是当前比较热门的会员制超市模式，比如山姆超市、盒马X，底层逻辑都是“贴牌产品”。即找下游相关的食品供应商合作，然后贴上山姆“Member’s Mark”或盒马的商标，依托大品牌的影响力，以会员卖场作为平台进行销售，那品牌商超卖场的核心壁垒就在选品和营销的能力，很显然山姆做的不错，盒马做的稀碎。

当然，这里不质疑胖东来的企业文化、选品和销售能力。对于永辉超市的未来还是要谈钱，首当其冲就要面对一个问题，成本控制。胖东来的自选产品进入永辉的采购价格是否与胖东来卖场的成本一致？

若不一致，那提升员工薪资、提高服务质量，短期或许可以提高销售收入，但能否真正长期改变盈利能力，胖东来的2023年的净利率也只有1.4%，胖东来可以不赚钱，但永辉一定要赚钱；

若采购价格一致，未来永辉推广全国该怎么办？全国的仓储物流成本该如何消化？还是那个问题，我们不能只看两家河南的店，毕竟永辉门店遍布全国，主场作战和客场的感觉完全不同。

而且不得不承认，“胖东来模式”的成功有较大的“区域性”因素在里面，这对于我国民族多样化、饮食多样化、消费能力多样化的市场来说，这里还包括相当复杂的层级管理、区域治理等人员因素。于东来也曾经说过，如果开出河南，担心管理不好，毕竟考验到人性。

说到头，这也是为何Costco和山姆要百元会员费的原因，外国品牌商超以超大型为主，在传统商超的基础上加入了服务，即严格选品、一站式服务让消费者节省了做决策的成本，且买到了性价比不输线上的产品。而且与文化背景有关，类似西方餐后的小费，很多国内消费者难以接受其实也可以理解，但不可否认全球供应链、选品以及销售服务能力确实Costco是山姆最强的核心竞争力之一。

永辉生鲜商超转型虽然迫在眉睫，但实际上国产商场、卖场的答案基本上已经属于明牌了，成功案例和失败案例尽有。

所以说，“胖东来”爆改“永辉超市”能否长期改善永辉的经营现状，不在师父是谁，也不仅仅是提高员工福利那么简单，若只学其形、不学其神，最后真的很容易到一地鸡毛。