盒马，困在“盒”中
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文 | 青橙财经，作者 | 青云，编辑丨六子
刚刚过去的10月，盒马很忙。
第十家盒马X会员店开业，盒马鲜生事业部启动折扣化变革，和山姆的“移山”战仍然在进行，还有传言称一种批发+零售一体的新店型也在筹备。成立八年来，盒马可能是中国零售行业最“莽”的创业家，势要把所有模式模型都玩过一遍，以此解答新零售的发展问题。
然而，在这一切之前，原本预计可能在今年11月就分拆上市的盒马，于9月被曝因估值不达预期而搁置上市计划。一面是上市停滞，一面是战略动作频频，忧虑已隐隐出现在盒马的前进道路上。
事实上，从和山姆的价格战出发，外界能看到盒马试图对当前零售格局做出改变的愿望。但当其多到令人眼花的业态和估值不达预期的事实一同出现，我们仍然要问一句：盒马的试错成本和市场探索成本如此之高，怎么保证上市需要的确定性？
01 「盒马会员的进与退」
暑期的“移山”口号一出，一块八寸的榴莲千层蛋糕从128元一路降价到88元。当这个词出现在盒马旗下门店的价格标签上，消费者会猛然发现盒马确实直接向山姆吹响了战争号角。其中竞争最直接的，是盒马X仓储会员店，它从门槛到商品都直接对标山姆会员店。
但更惊人的还在后头——10月13日，盒马启动成立8年以来的最大变革，全国350家盒马鲜生线下门店的5000多款商品，普遍以20%及以上的幅度降价。
来源于小红书
没有小打小闹，盒马瞬间变成零售业价格屠夫，一下子把跟山姆和其他同行的价格战拉进白刃战区间。这让人疑惑，盒马在急什么？
按照双方最近一期披露的数据来看，盒马截至一季度的会员数大概是300万，而山姆截至去年底的全国会员数大概是400万。由于双方目标客群的消费能力和喜好都存在相似之处，这明显体现出争夺关系。因为生鲜等零售品类具有排他性，消费者不会进行大规模重复消费。延伸出来，会员制办卡的规模也就存在客群的上限，双方迟早会进入此消彼长的境地。
并且，由于仓储会员店十分看重门店的分布模型，位置和区域消费能力高度相关，所以门店的竞争程度会更为激烈。中国连锁经营协会的调查显示，2022年全国仓储会员店总量超过180家，较2020年翻了四倍有余。当辐射范围渐渐短兵相接，竞争将白热化。
从数量看，山姆是在近几年才迎来自己的中国市场黄金期，沃尔玛财报数据显示，2016年前其全国门店只有15家，2017年到2021年新开了21家，截至今年6月30日已经达到45家。疫情几年的增长，一方面是其在诸如上海等区域展现了强大的保供能力，供应链优势令人放心，另一方面则是始终保持相对稳定的价格，“质价比”符合城市消费者的理念。
而盒马则处于培养期，盒马X会员店首店2020年在上海开业，第10家门店则在今年10月下旬在北京开业——一个有意思的细节是，北京大望路商圈的盒马X会员店原址，是一家沃尔玛超市，这在一定程度上体现出零售业态的新旧交替。当然，也让山姆更看到了盒马“蹭”上仓储会员店热潮的决心。也难怪，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静会在今年提出，盒马是山姆在中国唯一的竞争对手。
显然，当双方存在较大用户重合、产品重合，盒马的竞争能力不容山姆小觑。尤其是盒马的第十家X会员店已经开进了北京CBD，摆明了争夺中产高产用户——盒马X会员店营运总监母盛阳在开业时表示，开在市中心是为了便利消费者，潜台词显然是虹吸消费能力。
在此背景下，盒马会员店有自己的优势，比如本土化，核心表现如成立盒马X会员店采购部，打造更有差异化的商品供应链。但也有问题存在，比如最近的降价行动，会员权益已经不能和折扣叠加。我们并不知道盒马对此如何计划，但很多会员消费者本身并不是为了X会员店办理的会员。如果他们认为盒马会员的价值消失在折扣中，那盒马将减少一笔近乎来自纯利润的供应链建设费用——山姆400万会员带来的会员费就达到10亿元数量级，这笔资本可以直接用于供应链。当前，盒马或许应该更谨慎的考虑，会员、会员权益和会员店之间的关系。
并且，如果说会员店还有只关注仓储式消费的核心客群作为支撑，那么盒马其他的业态，则在试错过程中承受了太多本可以避免的压力。
02 盒马尝试的错与对
盒马官方曾透露，其北京上海的会员店业态此前已稳定盈利。相比之下，有些业态则在试错中逐渐变成了沉入水底的石头，也许再也捞不上来。一个典型的例子，是2021年上线的盒马邻里。
侯毅曾表示，盒马邻里是砍掉了配送环节的前置仓，又是盒马小站与盒马云超的结合，还是“未来十年，盒马最重要的业务”——原因在于覆盖模型的不同，盒马鲜生最快30分钟送达、覆盖3公里范围内20万人；盒马X会员店半日达，覆盖15-20公里范围；盒马邻里覆盖3000户居民，大约3个小区。前两者都很看重选址，所以盒马邻里完全可以凭借灵活的覆盖模型渗透低线市场。
但尴尬来得很快，盒马邻里2021年中上线，年末便出现区域撤城，到了2022上半年和下半年继续衰退，到当年底只剩了上海在运行。这个失落的过程无非是最基础的成本盈利问题：盒马认为邻里是业态互补，体验更好，却刻意避开讨论和社区团购相比非常明显的成本问题：
一是员工成本，盒马邻里员工自持，工资支出远高于社区团购的“兼职团长”。
二是扩张问题，盒马邻里的员工由于具有确定的市场，不会主动推广业务，其商业模式缺乏营收利润弹性。并且，盒马邻里曾遭遇地区性生鲜企业的针对性竞争，比如盘踞福建的朴朴，其本地化优势太过强大，导致盒马邻里浪费大量推广成本后仍只能选择退场。
三是最尖锐的价格问题，彼时盒马对低价心智并不感冒，甚至认为低价不可持续，但如今盒马全线都拥抱硬折扣之时，我们也能明白为何盒马邻里逐渐从NB（Neighbor Business）事业部的天之骄子、未来之星，变成核心业态“查无此人”的弃子。只花钱不赚钱，盒马主力业态盈利，也不可能撑得起全国性扩张，更不用说如今盒马还需要好的财务背景撑起估值去上市。
一个信号是，2023年初，盒马CEO侯毅表示，盒马核心业态盒马鲜生实现盈利，盒马X会员店盈利也进入上行阶段。
今天，根据盒马在战略变革时的对外表态，它明确，盒马鲜生、盒马会员店、NB奥莱店才是三大主力。尤其是今年的战略级项目，奥莱店，一眼看去和现在的折扣化趋势就属于高度协同。相比之下，下半年的黑标店、更早的社区团购、社区店、小站等等，在盒马自己的定义中都属于周边性质的探索或是升级，目标是挖掘零售业态和消费者需求的更多可能性。曾付出的成本烟消云散，打造低价供应链变成当务之急。
毕竟，不管有没有上市的压力，业绩才是长久发展的根基。直到现在，盒马折扣化还是掀起了巨大的讨论。这一次，盒马又真的想清楚这条路好走、走对了吗？
03 盒马模式的左与右
上海连锁经营研究所所长顾国建曾经在自己的公众号“零售顾事”中提到，侯毅坚定地告诉他：“盒马是新电商，不是实体店”。如今，这句话在盒马线下优先折扣的经营策略面前有点尴尬。也许折扣一定会延续到线上，但消费者现在是看不到这一点的。
来源于盒马创始人侯毅朋友圈
2019年，阿里要求盒马遵循盈利指标，结束粗放经营。经过中间几年试错，盒马越发坚定自有品牌商品道路，切入中小包装，成为了今天的“网红”盒马。再辅以X会员店和生鲜奥莱，实现模式上较为全面的覆盖。
然而，当今年的一系列变化发生，外界可以确定，盒马的定位没有被战略托起来，它更模糊了——精品化和定制化像山姆，即时零售像美团，对非“盒区房”的好物供应像京东，线下似乎又和永辉、大润发缺乏根本性区别。大家都是零售市场的龙头，盒马都像，意味着在单个方面可能做不到最强，这是资本市场估值最担忧的事。
2022年，盒马考虑筹集私募融资时的目标估值大约在60亿美元至100亿美元区间，如今剩下约40亿美元——作为对比，每日优鲜上市前估值达到30亿美元，叮咚买菜上市时的估值大约90亿元，永辉超市当前市值约为280亿元，盒马当前的估值已经“滑落到”同样尝试多个业态失败的永辉同一水平，这显然完全不符合盒马对自身的心理预期。从创始人表态看，盒马不愿意自己被实体店的印象覆盖。
这正是盒马的纠结之处，早期不看业务模型盲目扩张，中期寻找道路成为新消费主力，后期回归做强供应链的基础思维，以买手制进入强势本土化直采阶段，最终还是逃不开网红实体超市的名号。
实体超市化不仅意味着重资产与长周期拖累估值，还会撞上转型中的传统商超。今年4月，大润发CEO林小海今年在生鲜新零供大会上提出，要加强供应链以实现差异化商品占比达10%的财年新目标。
所有想要活下去的实体商超都在走与盒马类似的供应链道路，做出自己的差异化，否则便只有闭店退出一条路——今年8月底，家乐福关闭在北京的最后一家门店，上半年总计关店超百家。盒马，将不得不和更多对手竞争供应链，而非只有山姆、ALDI这些折扣或仓储零售玩家。
所以，零售消费和互联网究竟哪个主导定位，或者说怎么能长期融合得好，会让盒马头疼很长时间。即使是新电商，供应链不做不行，做多了又会有资产压力。对零售形态的深度探索，在商业上无疑意味着巨大的成本和不确定性。
这些因素都和上市需要的确定性冲突，投资人不会允许一家本该成熟的上市公司继续频繁变更战略和定位，过多进行试错。山姆这几年飞速发展，但它的稳健有目共睹。继承了沃尔玛的百年零售经验，又从美国的成熟消费市场获益良多，这些资历优势，盒马都还缺乏。
写在最后
其实不管是盒马，还是永辉，都要找到自己的标准定位，到底是对标快要消失的家乐福，还是要对标山姆，尽管任何一种选择都有可能面临失败的风险，但是明确的方向，稳定的战略，才有可能稳定忠实的用户，才能入了投资人的“法眼”，理性消费成为当下的热词，曾经的一些玩法似乎韭菜都懒得搭理，更何况是混迹金融投资圈的投资者，要看到一个企业真实的落地产品和服务链条，才有可能获得更多投资者的认可，这样上市才能稳步进行。
故事讲得再好，也有摘下面纱的时候，犹抱琵琶半遮面终究不是长久之计。