码脑｜橡鹭科技CEO老K：销售这件事上的核心三关：“选”“用”“励”
前言
9月底，我们在北京特别邀请了码荟同学——橡鹭科技创始人、CEO老K（郭庆）来到「码脑做客·私聊会」现场，与源码资本投资副总裁李露霖以及20多位各行各业的码荟CEO、高管进行了长达两个半小时的面对面交流。
这次交流的契机源于，老K在今年6月出版了他的第一部书作《销售一号位》，受到了创业圈的极大关注。借由这本书，外界开始系统地了解老K以往堪称传奇的职业经历以及他在销售领域的丰富实践和深度思考。
——老K曾是美团最高决策层S-team的成员，还是美团销售委员会的执行主席，是美团内部公认的能打硬仗的人、曾创造8年5次晋升的传奇，更带领美团酒店几次取得间夜量全球第一的业绩峰值，是名副其实的有着显赫战功的销售一号位。从美团出来后，他就开始创业，创办了专注餐饮消费行业机器人产品的科技公司——橡鹭科技……..
在这次对话式的交流中，老K既分享了自己对于销售一号位的理解、如何找到合适的销售一号位，以及自己从销售一号位到创业一号位转变的心路历程，也还回答了诸多创业者提出的销售实战问题，从团队建设到目标设定、激励机制再到能力培养、SOP制定……
我们特别挑选了其中一些创业者较有共鸣的普遍问题，希望给大家带来另外一个视角的思考。
以下问答为现场实录，内容有删减：
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销售这件事上的核心三关：“选”“用”“励”
提问6：对于创业公司来说，是找销售渠道好，还是自己搭建一个销售团队比较好？
老K：老生常谈的三段论：第一个是客户价值、第二个是核心能力、第三个是经营模式。
我觉得创业公司初期先不要考虑第三个问题—营销模式，要先考虑客户价值，给谁用的，解决什么问题，而且领先于原来老时代的产品，或者与竞争对手有什么样不同的价值。CEO要先把这个问题搞清楚，不然销售一号位搞不好工作。
第一个问题明确后，才有第二个问题：你的客户画像就有了。第三步才是评估，你的大客户是民营企业还是国有企业，如果是民营企业可能本身就是快速决策的，干直销，而不应该交给渠道；如果面对的是国有企业或者政府单位，可能就需要渠道。
面临散户的时候有两种情况，要么就是搞店销，要么就是搞渠道，但是搞渠道的前提就是产品具有独特性，而且要具有壁垒，因为要防止渠道商别搞出同样的产品把你取代了，你要把“游戏”的核心掌握在自己手里，这对企业安全很重要。当你把这几个问题都搞清楚了，答案自然就有了。
提问7：有一个更现实的问题：我们公司是做TO B的，客户是50~2000人规模的公司。我们自己目前的销售人员有1700人，是不是要给销售人员制定SOP的问题，以及SOP应该落实到什么层级？
老K：销售上常说：散户靠育、大客户靠选。如果分个类，公司有1000人以上的是大客户，1000人以下的是小客户，也就是说前者主要在选，因为对接大客户可能需要销售的综合素质、年龄、行业知识或者有高层的触达能力、人脉关系等。小客户则主要在“育”，育的SOP或者销售工具是不是真正见效，你要有考量标准。其实，搞SOP也好，搞培训也好，你的核心目的是让新人更快的上场，其他的都是方法。
SOP核心就是工具，但千万不要把SOP讲成一种管理工具，这样的话大家会有逆反心理，把它作为一种作战工具，是为了赋能销售的。销售团队的基层员工的述求就是要多拿钱，检验SOP也好，检验线上化的工具也好，标准就是能不能帮基层销售更快、更多的承担，最后让他们拿到更多的提成。
因此SOP在内部的宣导方面要把侧重点转换一下，少讲公司视角的管理，多讲销售角度的赋能，要和销售人员形成同理心，但是不一定适合每个企业。
问题8：我们招了一个销售VP，但发现定目标时信心满满，但往往目标达不成。绩效几乎每个月都要改，看到指标不行就要改绩效，这种问题要如何解？
老K：第一、看目标设定是否合理；第二、关注可控输入指标，看到具体的可控的输入指标的时候，才能把这个问题想清楚。举个例子，比如销售目标定的是4个亿，要把目标分解，是来自老客户的复购还是新客户的开拓，是来自于大客户还是来自于散户的，这些都要层层分解；第三、销售的画像有没有搞清楚，招聘、培训是不是到位，日常的销售过程管理是不是到位，薪酬激励是不是配套......如果这些都没有想清楚，那你们一定是相互欺骗。
第二个建议是，如果你们的销售组织能力不是很健全，就不要用绩效制，用提成制。绩效制是建立在公司和销售一号位已经充分对齐，企业有非常强的预算能力时才适合，否则绩效制就会变成双方间的博弈。相反， 提成制能充分解放生产关系，释放销售的生产力，大家多劳多得，通过阶梯制式的提成制度激励大家。
一些大型互联网公司其实以前也是这么干的。在品牌没有完全成立之前，销售预测没有进行充分的闭环能力之前，比如前三年用的都是提成制；但当非常有能力预测下个月的销售结果的时候，就开始用绩效制。
创业公司前期因为能力不足，要通过解放生产关系来刺激销售团队的活力，这个时候必然会有一些销售拿的提成比较高，一定要接受，且要认为这是好事。但也要注意：高提成不是高工资，前期一定是低固定工资、高浮动工资，对公司有贡献、帮公司弄到更多的回款，才给他更多的提成。
所以我一直认为， 这件事很重要的是把好三关——“选”、“用”和“励”。“选”就是能不能找到一个相对靠谱的销售一号位；“用”就是要在目标设定上，要在可控输入指标的讲解，汇报的时候能讲清楚，以及相关的职能部门对接之后能够实施到位就行了。但核心还是“励”，你得留得住人才。
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CEO要清楚企业可能怎么死
问题9：你是从美团的销售1号位到现在创立新公司，转型成了企业一号位，这种转变给你带来的最大变化是什么？
老K：我们经常讲要想把一个事做成“四懂”——懂业务、懂科技、懂资本、懂管理，这里面是有排序的，“懂管理”是排最后的。
我认为，CEO是要选路的，对业务要有“开关”，“开”就是要选择干这个业务，“关”就是这个业务我不干了。任何一个CEO肯定是看到一个路，肯定是最激情的时候。失败时，这个业务要关掉了，可能要做很多心理建设，要面对投资人的询问和团队失望的眼神，但你必须要有勇气做这个事，销售一号位不需要面对这些东西。
对销售一号位来讲，你就要如何更快、更省、更好的拿到第一名。“更快”，速度更快；“更省”，花公司更少的钱，人效、费效要高。我是一个拿结果的，我不负责选路。我去美团酒店的时候，需要做的就是完成兴哥（王兴）对这个事情的期待，花最少的钱、最少的人、最快的速度做成全国第一，这就是两种身份带来的心态区别。
问题10：你也是从0到1开始创业，也正在创业过程中，有没有一些特别的心得或者建议给到当下的创业者？
老K：其实，我在创业第一天就梳理了可能让企业走向死亡的三大因素：第一是现金流断了；第二是创始人因为健康或者法律原因没法管理公司了；第三是企业创始人团队看不到或者没有勇气去改变公司本质的问题。企业要想活下来，就得离这三大死亡场景远一点。
去年（2022年）是我们创业第一年，而且我们是搞硬件产品的。因为疫情的原因，就遇到产品的各种延误，供应链有一些问题，并且我们还不能像很多软件公司一样线上办公。那个时候，我就经常睡不着觉，这就对创始人的身体管理、健康管理提出很高的要求。
当然我也找到很多方法，今年就舒缓了一些，这很重要。创业者首先要爱惜好自己的身体，找到更好的睡眠、更好运动、更好饮食的习惯。如果你自己身体垮了，大概率这个企业就会遇到很大的问题。企业要想成功的前提是企业不死，人生要想成功的前提是健康。
第二点，我还是建议大家能够按照PEST再去捋一遍企业所处的环境。可能企业的管理理论有千万条，有PEST、STP、4P、SWOT.......各种模型，但PEST是无力对抗的，我们只能在PEST允许的情况下去找合适自己的舞台。
“P”就就不用讲了，Politic，这绝对重要；“E”就是指经济形势，你要对当下及未来的经济形势有判断和洞察，这跟你的管理能力没关系；“S”是指Social，你要去看社会发生了什么样的变化，你要去了解，而不是只看自己的企业；“T”就是科技，当下中国以及全球的科技有什么样新的变化。你可以每隔一段时间就基于PEST去复盘公司的赛道对不对，业务对不对。
我们公司还比较幸运，2022年又拿到一大笔融资。对我来讲需要在PEST的情况下找到一个非常可持续性发展的业务路径，如果不合适，还可以有调整的机会。最怕的是，我自己选择的路，我没有勇气去改变和调整，可能是害怕面子、尊严，或者兄弟们失望的眼神，或者投资人该怎么沟通......直到有一天公司的现金流消耗完。
创业者要基于PEST纵观全局，千万不要把自己当成一个个人来看待，理性去判断今天做这件事到底有没有意义，没有意义就别干了、及时止损。一定要记住：选路这件事是CEO最重要的责任，没有人能替你做这个决策，而身体这个事也没有人能帮你。这两件事没人能帮你，而剩下其他的事都是战术性的，别人可以帮你忙，或者你可以通过招人来帮你的忙。
（完）
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