年底了，身边的企业家朋友们都忙于年度规划，再仔细询问明年到底怎么干，有没有找到核心突破项，又好像说不上什么，看起来什么都重要，什么都想干，但实际又没有真正落地的方案，这样就很难做出有质量的年度规划。

一、明确的战略定位

战略就是灯塔，帮助大家找到方向，即使没法一下子到达，至少也不会偏离方向。战略是品牌未来的位置，它决定了市场的选择，营销战略的选择、用户需求的挖掘与创造，融资结构与融资渠道的选择。战略是可以帮助我们事半功倍的达到未来想要到达的地方。

举个「奥迪」与「奥拓」的例子

• 假设1：两人分别驾驶「奥迪」和「奥拓」去广州，谁先到广州？很多人会说，「奥迪」，因为「奥迪」性能比「奥拓」好。

答案：不一定！假设开「奥迪」的人是新手上路，而另外一是老司机，这样，「奥拓」可能就先到了。

• 假设2：开「奥迪」的那个人，驾驶技术又好，而开奥拓的人驾驶技术还很烂。谁先到呢？很多人还觉得是「奥迪」。

答案：不一定！虽然开「奥迪」的驾驶技术不错，但他走的是国道或者是乡间小道，而开「奥拓」走的是高速公路，这样「奥拓」可能就先到了。

• 假设3：开「奥迪」的人，驾驶技术好，走的又是高速公路，谁先到呢？大家还觉得是「奥迪」。

答案：不一定！开「奥迪」的如果往北京方向走，那么就是南辕北撤了，到达目的地遥遥无期。

这也是《道德经》所说的道法术器的内容，这个故事里车子是“器”，开车技术是“术”，国道或乡间小道是“法”，而北京是“道”，所谓的道，就是我们的方向，是我们的战略定位，是我们未来3-5年想要走向哪里的问题，是以量取胜扩大规模，还是平稳发展修身养息；是走价值创新之路，还是走成本领先之路；是走线上模式，还是发展线下模式。只有明确了企业战略定位，大家才能聚焦于目标，从方向上解决思维一致性问题。

二、要制定双向目标

大家可以回顾下自己企业是如何制定目标的。是否已经与战略契合，如果还没有清晰的战略，那么请先不要着急制定目标。如果已经完成了战略规划，那么就要看两类目标，「经营目标」与「管理目标」。

经营目标

是由「财务指标」与「业务指标」构成。

财务指标：现金流、利润；
业务指标：次品率，关键人才留存率等

企业实际经营中，企业更习惯对经营目标进行跟进，也将经营目标的达成视为企业进步的关键衡量指标。

管理目标

往往被很多企业忽视，这也是目前很多民营企业的现状，重业绩而轻管理。什么是管理目标，简单的讲就是，3-5年内我将用什么优势，让自己做的更好，甚至更出众；我有什么缺点是必须克服的，这样才能促使我更好发展，以此来匹配公司战略。管理目标的改善往往在短期内很难见效，或者量化，因此也常常被忽视，但是管理目标的达成往往能促成经营目标更好的达成。最常见的有组织系统优化，激励系统打造，员工职业通道或事业通道塑造等。

三、要制定切实可行的经营策略

经营策略就是实现目标的路径，路径怎么规划。这里首要的，是要找出一个主干道，这个主干道是能够支撑目标达成的主要手段。

经营策略包括供应商策略、客户策略、人才策略、市场策略、营销策略等关键策略。

以客户策略为例，客户分「老客户」和「新客户」。首先我们对现有老客户进行分析，根据公司战略，对客户进行评分，老客户的利润贡献、现金流贡献、客户的裂变能力、以及客户的价值观等，同时为这些维度进行权重分配，将客户分A、B、C三类，对三类客户分别采用不同的管理策略。

A类「大客户」：需要集中公司的人力、物力、财力去发展这类客户，
C类「末端客户」：我们要及时进行淘汰。有了老客户画像，那么我们发展新客户的标准也相对清晰了，然后我们再制定相应的新客户发展策略，确保客户的新老交替。从而培养出一批与公司并肩作战的盟友。

四、要制定明确的部门计划

部门计划是围绕公司策略开展的。是对经营策略的详细分析，是能够自上而下导入到基层的一个重要手段。

如果明年销售目标1000万，同比增长20%，怎么实现增长呢？

我们通过盘点：进（进店）、成（成交）、连（连带）、回（回销）、转（转介绍）这些要素，找到最容易爆破的点进行深挖，并用创新的方式找到突破的方法。

如果是从“成交”进行突破，那么需要在“成交”策略上发力，各相关部门都应该围绕转介绍开展工作：

• 销售部：「培训」对销售人员的技能培训；
• 产品部：「赋能」产品的创新点，让消费者感受到产品的创新价值；
• 客服部：「辅助」更好的做好销售的辅助工作；
• 人事部：「协助」销售部招聘优秀的人才；
• 财务部：「管控」需要对公司的这个指标进行测算、跟进、总结。

把每个部门的计划列出来之后，还要解决“最后一公里”的问题，我们需要把这些计划量化，即“语文思维”代替“数学思维”，让它变得清晰，更有参考意义，也更容易评价是做好了，还是做坏了，方便我们去做经营复盘，实现PDCA的循环。

五、要进行资源配置

年度规划的本质是对企业资源的配置，我们的行动计划通过把对资源的需求体现出来。然而企业的资源是有限的，所以我们要把资源投放在投资回报率最高的地方，除非我们将其列为战略性扶持项目，但是一般来说，这样的项目也不宜过多。

进行资源配置，那么我们需要对项目进行测算，从公司的角度，把最优质的项目从中挑选出来，把需要优化的项目进一步加大探索力度，把“瘦狗”类的项目淘汰掉。这样的测算过程，也帮助我们重新验证我们的经营策略是否合理。如果发现异常或策略不可行，也方便尽快掉头，进入下一轮规划，避免决策失误所造成的经济损失。资源配置的过程，实际上也是我们否定自己再提升自己的有效方式。

六、要结合激励机制

目标的达成，需要结合相应的激励机制。应用得当的激励机制，能够给目标插上翅膀，帮助我们更轻松达成目标，甚至往更高的目标靠近。激励包括是正向激励，也包括负向激励。正向激励，是鼓励员工突破自己的思维及能力，从而达到最好的效果；负向激励，实际上是对目标底线的守护。

绩效激励机制是结合各部门目标，从CEO到各部门负责人，根据关键目标及关键策略制定各部门的KPI。KPI不是凭空产生的，而是与公司战略、公司目标、公司策略、部门计划一脉相承的，KPI也不是一成不变的，它需要随着公司形势去做应变。

例如：19年是大力发展新客户，20年可能是做大原有的老客户，那么不同策略所对应的KPI是截然不同的。此外，KPI可以通过年度、季度、月度、周的形式做考核，考核的频次也代表企业跟进目标的频次，但是，也并不意味着考核的频次越多越好，要根据企业的实际情况和管理成熟度进行规划。

七、总结

做好年度规划，绝不是简单做一些没有依据的决定，或者做一些简单的数字游戏，它是从公司战略层层推演下来的，有相当强的逻辑关系，任何一个环节都不能割裂。