一、SWOT分析

二、BCG矩阵——市场增长率-占有率分析法

1.基本概念

• 基本思想：将企业生产经营的全部产品或者业务的组合作为一个整体进行分析,通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,寻找企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。
• 通过该方法,可以帮助企业找到使其内部资源与外部环境结合的适当的业务战略。

• 基本主张：市场相对份额和相对竞争地位是决定整个经营组合中每一经营单位应当采取什么战略的两个基本参数

• 相对市场份额：代表相对竞争地位——意味着获取现金速度（市场占有率高，利润率高）

2.BCG矩阵的分析步骤

• (1)将公司分成不同的经营单位
• (2)确定每一经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。
• (3)确定每一经营单位的市场增长率。
• (4)确定每一经营单位的相对市场份额。
• (5)绘制公司整体经营组合图。
• ——在矩阵中,一个圆圈代表一个经营单位。
• ——圆心反映了一个经营单位的相对市场份额和业务增长情况。
• ——在矩阵中,圆圈面积代表着经营单位在公司中的相对规模。
• (6)依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。

3.波士顿矩阵的劣势

• 考虑因素不够全面。过于简单，还有例如技术等其他因素，特别是利润。
• BCG矩阵中市场地位与获利之间的关系因行业和细分市场的不同而会发生变化。如市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化与市场再细分等战略,仍能获得很高的利润
• 在实践中,企业要确定各业务的市场增长率与相对市场份额是比较困难的(需要完善的市场信息系统)
• 无法反映出企业尚未步足的领域。
• 瘦狗不一定很快放弃。瘦狗如果客户需求稳定仍可获得稳定收益来源，获得技术改进可能增长；瘦狗的经验对明星或金牛降低成本有帮助。
• 相对市场份额时只同主要的竞争者联系起来,而忽视市场份额在迅速增长的较小的竞争者

4.BCG新矩阵

• (1)分散化的经营单位：较多的实现竞争优势的途径,但企业本身具有较小的竞争优势。最适应的经营战略是集中化战略。

• (2)专门化的经营单位：较大的竞争优势和较多的取得这些优势的途径。处于这种地位的经营单位所采取的战略,是在每一活动中进行专门化生产,类似波特的差异化战略。

• (3)大量化的经营单位：较大的竞争优势,但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。最适宜的经营战略是以大量生产为基础的成本领先战略。

• (4)死胡同的经营单位：既没有较大的竞争优势,又缺乏实现竞争优势的途径。处于这种地位的经营单位类似于波特战略中的“中庸”企业，因此必须进行战略上的转变才能摆脱困境。

三、通用矩阵法/GE矩阵法（行业吸引力矩阵，九盒矩阵）

1.GE矩阵概述

对BCG矩阵的改进，GE矩阵也是从行业吸引力和经营单位竞争力两维度评估现有能力，但是用了数量更多的因素衡量这两个维度，并且增加了中间等级。

• (1)经营单位所具备的竞争地位按大小分为强、中、弱三等。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品差别化、产品线宽度、营销策略的有效性、生产技术、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象、管理水平等因素来综合衡量。
• (2)经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等。一般通过行业规模、市场增长率、竞争结构、市场价格、营利性、技术环境的影响、经济周期的影响、社会因素、政治因素的影响等因素来综合判断。

2.确定每个经营单位在GE矩阵中的位置

如何将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化,以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置?

总体来说,公司内的所有经营单位可归结为三类,对不同类型的经营单位应采取不同的战略。由

(1)扩张类(A\B\C):很强或较强的行业吸引力和竞争能力（类似BCG的明星）,一般采取增长战略,优先分配资源。

(2)选择投资类(D\E\F):选择条件较好的投资,对余者采取收获或放弃战略。

• D：低吸引力和高竞争力-(类似金牛)-维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。
• E\F（类似BCG问题单位）-没有优势或没有特色的经营单位,选择有发展前途的业务实施扩张型战略,其余采取放弃战略。

(3)收获或放弃类(G\H\I):类似于BCG中的瘦狗，采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位,采取逐步回收资金的收获战略。而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。

通用电气公司提出的这种方法比波士顿矩阵要细致一些,它考虑了更多的内容,而且这些内容可以在不同时期、不同产业中灵活应用,使之更适合具体情况。然而,它对两个因素的评价方法确实比较复杂烦琐,所规定的评分标准、权数以及打分等都有较为强烈的主观色彩。

四、皇家壳牌政策指导矩阵（定向政策矩阵，DPM）

根据行业前景和竞争力确定经营单位的位置，与GE矩阵相比，选取的量化指标不同，更直接细化业务组合。

• BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字
• DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。

其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。

• 行业前景以市场增长率、市场质量、市场(行业)的盈利稳定性以及其他环境因素(法规形势)等加以定量化。
• 经营单位竞争能力分为强、中、弱三等,由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。

五、产品/市场演进矩阵

将GE矩阵、BCG矩阵中的业务增长率、行业吸引力因素改为产品、市场发展阶段。从而得出15个方格矩阵

• 成长型-经营单位集中在产品一市场发展前几个阶段,市场前景较好,但可能遇到资金短缺。
• 盈利型-经营单位集中于产品一市场发展后几个阶段,市场前景不太妙,但资金充裕,要找出路。
• 平衡型-经营单位比较均衡地分布于产品一市场发展的各个阶段,经营形势比较平稳。

六、如何选择总体战略选择方法

1.如果考思测定其总体投资组合，首先选择波士顿矩阵。

因为这个矩阵简单,所需的数据也较少,可以用于战略研究初期阶段的分析工作。

2.如果需要着重分析某项或某些经营业务:应根据企业类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵还是产品/市场演变矩阵。

选择的具体因素如下:

• 企业的类型。
• ——小型多元化经营企业一般多采用产品/市场演变矩阵,大型多元化经营则多运用GE矩阵。
• ——大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。

• 经营业务的集中程度。
• ——如果企业经营业务之间处于松散的状态,则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。
• ——如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上,则应该选用产品/市场演变矩阵。
• ——当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时,更应该运用后一个矩阵。

3.实际的战略管理当中,还有两类企业不适于运用上述几种矩阵来分析企业的总体战略。

• 一类是刚刚开始多元化经营的单一产品系列的企业,由于原有的经营业务与新生的经营业务在规模上和重要程度上都处于不稳定的状态,企业即使充分地考虑到产品/市场综合发展的各种条件,也很难用投资组合矩阵充分地表明这类企业中不同经营业务之间的相互关系
• 另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的企业,由于其主要的经营业务与次要的经营业务在资源配置、竞争优势和协同作用上通常是有区别的,需要分别研究。而且,这类企业还没有进行多元化经营,也就更不适于使用上述几种方法。