企业在成立之初，往往会面临各种各样的问题，以救火队的模式不断的完成对各种问题的急救。以这种方式生存下来后，通常也保留了对应的行为习惯——以解决问题为主导的企业经营管理思路，高层领导战略思维不足，企业的使命、愿景、价值观并没有从企业的主营业务和优势出发去设定，而是用假大空的口号阐述企业管理者的野心。这些口号虽然朗朗上口并拥有很强的气势，但因缺乏适用性，并不能帮助企业管理人员对齐管理思路和锚定奋斗方向。

在企业经营过程中，逐渐出现了很多假象性的问题，例如人才不足、效益低下、技术落后、资金不足、影响力不足、市场占有率越来越低……

以传统的救火思维看待这些问题，通常会将企业的管理者引入歧途，于是这些企业的领导者尝试了各种方式，期待解决这些问题：在对待人力资源不足，员工积极性降低的问题上，通过设定繁琐严苛的规则，管制员工以期待提升员工参与工作的积极性；在对待企业效益低下、市场占有率低的问题上，通过缩减开支和盲目扩张业务版图，企图以开源节流的方式提升企业收益；在对待技术能力不足、影响力不足的问题上，盲目采用最新的前沿技术，以期待通过技术引领的方式提升企业的知名度和在合作企业中的影响力；在对待资金不足的问题上，采用高风险方式进行融资……

在对这些问题的逐个解决的过程中，浮现了诸如拆东墙补西墙，拣了芝麻丢了西瓜的现象，问题没有解决，反而将企业陷入更深的困境。产生这些问题的原因，不能完全归咎于企业的高层领导的决策失误，但也与这些领导者没有战略性的思维脱不了干系。另一个不得不提的重要因素，是不断变化的环境因素和新世代们的思维转变。

冗余的组织结构与无尽的审批

百度百科中对“创业团队”的定义是：创业团队是为进行创业而形成的集体。它使各成员（包括创业搭档团队成员）联合起来，在行为上形成彼此影响的交互作用、在心理上意识到其他成员的存在和彼此相互归属的感受和工作精神。

由此可见企业创业之初，核心创始人团队以无间合作的小团队方式组成，团队的成员拥有相同的目标和愿景，在工作方式上无论是在分工、决策都是以深度合作的方式开展，这期间似乎还谈不上“管理”。待到企业出具规模后，创始人团队也拥有了各自明确的分工，企业规模也逐渐扩大，这时候企业在经营过程中发现了管理的重要性——自己干活和让别人干活的感觉完全不一样。在软件企业还能见到一种特殊的情况，创始人团队的技术背景强，这些技术性人才在创业这道坎，跨入经营企业这一新的阶段时，领导能力和执教能力还未得到进一步的完善，这些新晋的领导人，看着刚刚招聘的员工对待工作无从下手时，内心的焦急化作一句“我亲自来”，便接替了员工的工作。本应通过招聘来扩大企业规模，结果发现干活的还是这些创始人团队成员，关键节点还是卡在这些创始人身上，工作压力越来越重；新招的员工被晾在一边，接触不到核心工作，得不到信任和锻炼，看着焦头烂额的领导，产生的消极思想“你行你就上”。

这一现象的出现，使得如何培养“领导力”，如何提升员工的“执行力”成了这些领导者的思考方向。市面上出现了各种管理类的畅销书，例如《不懂带人，你就自己干到死》、《不懂带团队，你就自己干到死》，这些书籍以惊悚的标题，明示这些新晋领导人需要转变下思维方式和行为模式。

于是领导们开始尝试“带团队”，开始尝试层级化的管理模型。为了保持专注力，领导们从新招聘的员工在挖掘了几个很像自己的苗子提为小组长，接替了他们并不是很关键的某项职能，代替领导执行某些不太重要的工作。领导们开始尝到了甜头，不用自己合并周报了，有了更多的时间可以专注更重要的工作，招聘的人员利用率也得到了提升，工作交付的效率得到了提升，组织规模可以进一步扩大了！

随着企业规模的逐渐扩大，员工数量也逐年增加。之前的小组长发现，组内成员越来越多，之前的“管理”方法越来越不管用。除了需要整理周报日报，开会跟踪工作进度之外，组内成员的加班、请假、涨薪、离职需求随着人数的增加也呈倍数级上升。为了平衡小组长们的工作量，便于精细化管理，领导们研究了新的组织架构，成立了一部、二部、三部……分别承担细项工作，小组长们升职成为部门经理，并在团队中寻找了负责接替组长职责的员工，成为新一任的小组长。组织架构发生改变的同时，企业中的各项规章制度却没有及时更新，最终的审批权还是停留在了领导层，领导们面对日益增加的审批需求感到头痛不已，日常工作全被这些时不时冒出来的审批条打乱了，工作从“亲自”深入一线指导，逐渐演变成了签字机器。

当这种毫无技术含量的工作逐渐成为领导层的日常后，就有了“简政”、“放权”两种主流的内部改革，当然改革的核心还是在于“降本增效”。

在“降本增效”的核心思维引领下的简政，很少有企业选择从外部引入资源或开展革命性的内部优化，大量的中小企业会从企业内部寻找优化路径。往往会出现两种极端，一种是从根源上解决审批繁琐的问题，充分分解权限并下放权限，同时梳理不必要的卡点，从源头上减少审批事项，重新规划审批路径，同时领导层充分调研员工需求，学习先进的管理理念，将管理者的角色转变为“服务者”；另一种则是加强对员工的管控和管制，提升申请门槛和上限，细化内部规章和审批规则，控制员工发起审批的行为，从思想向上鞭笞员工，鼓吹艰苦奋斗和奉献精神，从而达到减少行政审批的目的。两种方式在执行初期都能收获到比较明显的成效。但随着企业人数的不断增加，外界环境因素的变化，以及蔓延在员工内部的情绪影响，执行两种不同管理理念的企业，整体的工作氛围、员工士气、稳定性以及管理者的领导力等方面都呈现出了较大的差异。比较可悲的是，第一种变革通常需要领导者们“自我归因”，然而能做到的实在是少数，现实中我们能看到的往往是第二种治标不治本的改革方式。

部门墙

企业组织架构愈加复杂化，部门之间的职能分工愈加明确，企业职能部门的管理也愈加精细化。各部门的管理方式因内部的组织架构、管理者的个人风格、员工职责，产生了一定的差异。原本在一个小型团队内自行消化的工作，因为部门的成立、职责的划分，有工作交叉和衔接的部分，通常需要进行多重审批和跨部门流转。这些部门之间不仅需要完成工作，更需要厘清职责。一旦职责不清或出现衔接不顺畅的情况，极易出现任务延迟甚至任务失败，同时部门间也容易出现互相推诿、扯皮的现象。大企业在业务扩展过程中，还可能出现内部竞争的情况，推出同类型的产品分别面向不同的市场或用户群体，这些团队之间往往存在竞争关系，彼此间更不容易形成协同并进的态势，团队间缺乏合作氛围，产出的工作成果往往是独立管理，对于企业来说产生了极大的资源浪费。部分企业权、责不一致，也导致了员工在工作过程中会尽量摘清责任。组织架构的冗余，导致内卷产生，本位主义严重，企业内部的部门墙逐渐形成。

近年来，国内政府部门和企业一直在尝试数字化转型，其中很重要的原因是消除数据孤岛，打通底层数据，以期待实现业务流程协同管理。早些年开始流行的中台，也在一定程度上推动了组织内部的数据整合、治理和应用服务能力，提升信息协同和资源、能力共享。

但部门墙的存在，根本原因是管理方式和组织机构的冗余，以及在不恰当的管理方式下催生的企业价值观模糊等问题，仅仅通过使用数字化和信息系统驱动企业内部的管理变革是远远不够的。

产品战略

在研发新产品前期，为了控制风险，提升产品成功率，通常需要先锚定细分市场，再根据市场需求实施差异化的产品研发和营销策略。一方面是因为细分市场的用户群体行为模式趋同一致，比较容易归纳用户画像，设计和开发出符合用户期望的产品；另一方面则是为了避开与竞争对手们的正面竞争。通过“细分市场战略”的实施，可以帮助企业集中有限资源，控制风险，并迅速准备获得市场主动权。通过细分市场开发并完善项目原型，争取获得预期的成功，并在此基础上陆续投放到其他市场，通过“抢滩战略”占据更大的区域和市场。

但部分传统企业的领导者们，往往在研发产品时追求“精益求精”和“一击制胜”，期望推出一款能够满足所有消费者的产品快速战略市场，以维持其龙头企业的定位。这些领导通常从产品本身出发看待新产品开发，选用最好的技术和开发团队，采用最长的开发周期、最严密的上市前测试，覆盖最多的用户需求，所研发出来的产品，往往刚做完需求收集就会发现市场上出现了类似的产品，或者竞品增加的新的功能。于是在追求完美的过程中，还需要不断纳入已有的技术，否则便会落入下乘。产品的研发周期越来越长，功能也越来越多，成本越来越高，产品的定位也越来越模糊。好不容易将产品研发出来，准备上市，却发现所研发的产品找不到对应的市场——市场早已被竞品占领，而这些竞品们不断经受市场考验不断迭代，较于刚上市的这款产品更符合用户使用习惯。

权与责

“让听得见炮声的人呼唤炮火”，“让听得见炮声的人来决策”……在很长一段时间内成为网络热语，目的是为了避免官僚主义和教条主义，让企业的决策更符合一线的实际需求，提升企业的运行效率，减少企业运营成本。信息传递过程中的失真和噪音，往往冗余的审批会使得基层意图不能被高层完全理解，所做的决策也自然不符合一线的实际要求。在多变的环境下，想要快速跟进环境变化，及时做出决策，则需要把决策权授权给一线团队，领导层做统筹、规划、风险评估和责任兜底，使用以客户为中心的方式驱动企业业务流转代替以权利驱动的总部化管理模式。

TMT行业中的一部分企业在创业和企业成立之初，广泛运用敏捷思维，以小团队的不断迭代完成创业，在企业运营过程中广泛引入“阿米巴”经营体系与合伙人制度，以使命愿景价值观对齐企业经营重点，提高企业向心力和凝聚力，激发员工积极性和创造精神，同时也对齐了员工的奋斗目标。这些企业在经营管理过程中强调共创、组织共赢，因为大方向的引导，更容易让企业员工的努力方向从上到下统一对齐。这样的团队，组织架构更加扁平化，在企业基因上更能接受“让听得见炮声的人呼唤炮火”，“让听得见炮声的人来决策”，权与责通常能够形成平衡态。

传统行业，根本上是“雇佣制”。这样的管理体系下，只有企业老板和少数管理者对公司的前景负责——这些管理者们根本不信任自己的雇员，相对的，雇员在企业中也没有归属感和成就感。企业在不断发展过程中出现组织架构的冗余的情况，导致了各阶层的管理者对权的追求不断放大，但往往越是中层领导，越能体会到权责的不一致——只有义务和责任，没有实际上的权利——企业的权利都集中在老板和少数高层管理者手上。于是内耗产生，互相推诿的情况也愈演愈盛。企业的“中央集权”制度导致了任何一个决策都需要进行层层上报和层层审批，然而机会稍纵即逝。流程刚走到一半，却早已失去先机。

改革的信念

基层改革如火如荼，高层管理纹丝不动，已经成为传统企业的普遍问题了。然而如果基层的改革能够以点及面进行推广，也是有可能倒逼企业整体做改革。然而各个部门间的部门墙、高层领导权利墙的存在，在一定程度上杜绝了自下而上改革的成功。而奉行自上而下改革的领导者们，如果不能体察民情、因地制宜和充分授权以及平衡、制约中高层领导，往往也会中高层阳奉阴违，基层出现水土不服的现象，导致不能获得预期的改革成效。

竞争力

广义上看，竞争力体现在多个维度，并由这些维度的有机协同，形成独特的化合反应。包括但不限于企业文化、经营能力、战略思维、创新能力、技术能力、运营模式、财务实力、服务能力、产品竞争力、企业资源、可持续化发展能力。而在很多时候，在谈到竞争力，特别是软件企业的竞争力时，通常想到的是技术的先进性和产品的独特性。前者帮助企业占领前沿赛道，提供“名”的来源；后者帮助企业占领市场并提供了独特的竞争力，提供了“利”的来源。

传统企业在经历创业、产品研发、上市等一系列路径并获得一定成功后，保留下了固定的客户群体，在某几个领域不断深耕。有了成功经验后，企业的领导者们很容易复制原有的模式开展企业运营并逐渐形成思维定势。这一策略在一定程度上限制了业务的拓展、技术的革新和管理模式的变革。一方面新的商业模式和新技术的不断迭代，为企业的发展带来了革命性的挑战，另一方面新的竞争对手层出不穷，市场的变化、趋势的变化以及新的管理思想不断压缩这些传统企业的发展前景，撬动企业的人力资源储备。这样一来，无论是从企业文化、战略思维、技术创新、模式创新以及资源等方面看，传统企业在面对市场态势的变化时，很难从既往经验中寻找一条最优路径出来，企业的竞争力由此受到了冲击。