这篇文章是我对于朱恒源教授的《商学导论》课程第三讲的学习心得与小结。

朱恒源教授是清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，清华大学全球产业研究院副院长。朱教授《商学导论》的完整课程可以在学堂在线上免费学习。

希望从头学习我整理的学习心得的小伙伴们，可以从链接的这篇绪论开始。

在第三讲中，朱教授主要探讨了商业模式以及企业战略。

商业的本质

我在第一讲中写过，商业的本质是交换。朱教授在这一讲中对商业的本质做了更深入的探讨。

从企业管理观角度来看，企业无非就是低买高卖，将收入减去原材料成本以及生产成本，剩下的就是利润。

但这种利润的获得，伴随着大量的不确定性。原材料价格可能上涨，销售价格可能下跌，销量可能下跌，这些都会使得经营变得亏损。而所有这些不确定性的根本原因，就是市场竞争。哪里有利润，哪里就会吸引竞争者。最终竞争者的涌入就会抬高原材料价格，压低销售价格，直到将利润抹平。

所以商业的本质，就是在不确定的风险中榨取利润。

任何业务，又可以由三个要素组成，那就是产品流、信息流和资金流。

比如去商场里买一双鞋，在试穿的时候就得到了信息流，购买的时候产生了资金流，最后把鞋子带走就完成了产品流。

如果是在网上购买一双鞋，这个流程就不太一样。在网上先是根据图片、视频获得信息流，但是这时无法获得试穿的信息流。购买时的资金流直接通过网络支付完成，最后鞋子通过快递被寄到家里产生产品流。在试穿获得新的信息流之后，如果不满意，就需要走退换货流程，就会造成不便。

这就产生了另一种模式，用户去商场里试穿鞋子获得信息流，但是却不在商场购买，而是在网上购买更便宜的同款产品。当信息流与资金流、产品流分开时，线下的零售业务就受到了巨大的冲击。

产品流、信息流和资金流的万千组合就构成了丰富多彩的商业世界。

商业模式

朱教授给出的商业模式(Business Model)的定义是企业为了给特定的用户群体提供以产品或者服务为载体的价值，所采取的一系列的交易结构。

商业模式的定义并没有统一的标准，比如在英语版维基百科中，商业模式被定义为描述了组织如何在经济、社会、文化或其他环境中创造、交付和获取价值的基本原理。

但不论是哪种定义，重点是得出商业模式的四个要点：

1. 客户是谁。
2. 为他们提供什么价值。
3. 如何提供这种价值。
4. 如何赚钱。

比如同样是为读者提供知识，企业可以卖纸质书，也可以卖电子书，也可以租书。收费可以单卖，也可以包月。

能够想清楚这四个问题，就有了商业模式。但并不是有了商业模式，就有了企业战略，就能够让企业生存下来。这是因为商业模式不考虑竞争，而企业战略必须考虑竞争。

企业战略

企业战略(Strategy)是指企业确定要实现的长期的、根本的目标，以及为此投入必要资源并采取一系列的行动，来实现其目标的规划过程。

对于企业家来说，战略是企业制定的基本行动方案。企业通过对行动方案的实施达到自己在市场中的目的，获得竞争优势。战略的核心是围绕企业的目标进行的。

企业战略有两个要点，就是全局性和长期性。

全局性就意味着有些业务、有些部门有可能会为了全局利益而被牺牲、被拆撤。长期性意味着有些投资，特别是研发投资，并不会在短期内获得回报。

企业战略核心要回答四个问题：

1. 提供什么产品和服务(What)
2. 为谁服务(Who)
3. 如何提供这种产品和服务(How)
4. 如何获得竞争优势(Why)

前面三个问题与商业模式类似，而最后这个问题最容易被忽略，但却非常重要。企业能否在市场上长期的生存，就取决于企业是否具有可持续的竞争优势。

根据企业所拥有的竞争优势，就有了三大战略基本类型。

第一类是成本领先战略。要想成本领先主要有三个方向。

第一个方向是获得低成本的生产要素，比如有很容易获得的原材料，或者把生产线从工资高的地区转到工资低的地区。

第二个方向是规模效应。生产成本可以分为固定成本与可变成本。可变成本与产量成正比，但固定成本随着产量上升会被摊薄，也就降低了产品或服务的成本。规模效应也可以传导的供应链，使得零部件的成本降低，进一步的压低成本。

第三个方向是管理效率。在原材料成本相同的情况下，哪个企业将原材料转换成产品的效率越高，就越有成本优势。

我个人觉得成本领先解释了为什么正面挑战行业巨头基本都会失败，这是因为巨头已经有了规模效应，而且也有资源聘请最好的管理人才，新进企业很难具备成本优势。

第二类战略是差异化战略。

差异化战略的要点是这种差异化能否持续？如果只是偶然的别出心裁，竞争对手很有可能会进行仿效，这样差异化的优势就不在了。即使是iPhone，在经过了这么多代后，与安卓的使用体验可以说已经非常接近了，现在更多的是依靠应用商城的生态作为护城河。

第三类战略是聚焦。

集中所有的资源，只服务好特定的用户群体或者应用场景，将体验做到极致，也能开辟出自己的一片天地。

战略选择一般只能选择一种类型，而不能多选，这是因为战略的实施需要依赖组织的配套，选取多种战略就无法有效的设计组织。

战略的考虑因素

制定战略的方法一般有自上而下，以及自下而上两种方式。但无论是那种方式，主要需要考虑的因素分为两类，外部环境以及内部环境。

外部环境有四个方面：

1. 客户。企业与客户的相对强弱关系影响着战略的制定。To C的企业一般处在强势地位，但To B，尤其是服务大企业的供应商，一般处于弱势地位。
2. 供应商。供应商与客户类似，存在着相对强弱关系。
3. 竞争者。竞争者涉及到当前的竞争者，能否打破他们的竞争壁垒。同时，竞争者也涉及到潜在的竞争者。当你的市场开拓之后，巨头是否会介入，凭借他们的资源优势挤掉你的市场份额？
4. 配套厂商。一个业务闭环能否跑通，涉及到配套设施是否完善。比如当物流体系不成熟时，电商的发展就会受到限制。

企业的内部环境就是企业的资源和能力，主要分三个方面：

1. 有形资产，比如设备和厂房。对于重资产的行业，有形资产是非常有利的竞争优势。
2. 无形资产，包括技术、专利和商业秘密。在高科技行业中，企业对于技术人才的争夺，最终的目的，就是希望将高科技人才的智慧，转化成各种无形资产，成为企业的竞争优势。
3. 人力和组织资源。企业的领军人物，管理人才，以及企业在某个类型业务上的经验积累，都会影响企业的竞争力。比如做To B销售的企业，突然去做To C业务，在经验积累上就处于劣势。

战略的扩展

除了单业务的企业战略，还有将企业战略分解为职能部门战略的职能战略。当企业具有多条业务线时，需要在各个单业务的战略上设置公司战略，以做好业务间资源的配置。对于创新企业，如何找到新的用户需求，也有相应的开发用户需求战略。这些内容不是这门课的重点，所以就一笔带过了。

总的来说，这一讲并没有涉及具体的战略框架，而是传递了一个核心认知，那就是光有商业模式不足以构成企业，只有具有可持续的竞争优势，才能让企业生存。

这堂课的心得体会就分享到这里。下一讲，朱教授将介绍企业组织与流程，以下是我的学习心得链接。感兴趣的小伙伴们欢迎关注，我们下次再见！