2017年，中国房地产行业的”白银时代“启幕的一年已经结束，展望2018年，面对新的机遇与挑战，房地产行业将何去何从，在这里我想从中小型房企房企运营管理的角度谈一些个人的浅见，同时，也谈一谈我在XXXX7年间所总结一些个人的见解和看法，与大家分享，当然这都是一己之见，还欢迎各位斧正。

中国的房地产市场，经过几十年的蓬勃发展，国资房企、民资房企在这过程中相互厮杀，培养出了大量优质的房地产企业，近十年经历了多轮的政策性调控，尤其这几年的调控加码，让房地产企业的生存与发展面临更为严峻的环境，尤其中小房企的生存空间受到了极大的挤压。近几年一、二线城市、甚至三线城市的土地价格动辄数十亿为起跳点，土地价格超百亿的更是频繁出现，土地这个”面粉”的价格越来越贵，加之目前的政策导向为银根紧缩，通过资本市场用杠杆配资方式获得土地的方式越来越难，同时房企通过土地融资的通道走起来也是困难重重。一些年销售规模不足10亿、20亿的中小企业想要在一二线城市立足，想要有足够的现金储备获取土地这个“生产资料”已经望洋兴叹。以福建地产为例，现在福州周边市场的长乐、连江、福清、永泰等县级市，平均单幅土地价格以数亿为起步价。而且近年来，一二线城市的充分竞争，使得国内一线的上市、准上市企业为获取土地储备通过招拍挂、或大肆并购快速介入三、四线、甚至五线城市开发，比如碧桂园目前在福建四线、甚至五线城市的项目有：古田、霞浦、宁德、南平、三明、漳浦、建瓯等十数个县级市项目。类似于碧桂园这样的国内一线开发企业保利、恒大以及福建的一些地方龙头企业正荣、世欧、阳光等均不断地向四、五线城市扩张。如果中小型房企再不谋求自身壮大发展，恐再没有几年的生存空间了。

纵观房地产市场的过程，会发现房企盈利方法有这样的一个历程变迁，早年在市场竞争不充分的情况下，通过各种手段、关系获取土地储备，通过土地的增值获利是一种常用的方式，比如李嘉诚的长实、和黄系通过低价获取土地，长周期开发，来获取巨额土地增值红利，这个期间市场的野蛮生长出现了大量的房企，同时很多房企也是通过该时期，攫取了房地产的第一桶金，为后期的壮大奠定了坚实的基础。如招、保、万、金等企业都是这个时候成长起来的。这个时期称之为土地增值期。随着宏观市场的改变、政府对于房地产行业的不断深化改革与规范，政府对土地获取过程的规范，对开发、预售周期等进行严密管控。通过土地巨额增值的方式获取利润已难以为继，在土地价格趋于公平竞争的情况下，市场上逐步出现的一些在产品、品牌上做增值的房企，这个时期的房企所开发的产品，通过科学的产品配比，并通过良好的品牌效应，提高产品溢价空间，以提高利润率。这个时期称之为产品、品牌增值时期，这个时期出现了大量百亿规模的房企，甚至千亿规模的房企，如龙湖、郎诗、万科等房企均是这个时期的收益者。近几年随着房地产市场调控的进一步加码，银根的进一步紧缩，房地产市场进入靠管控增值的时期，这个时期，以市场的几个巨头的倒下拉开序幕，奥宸、兆佳业、光耀、顺驰、绿城地产等诸多房企在这个时期的开始均面临不同程度的危机，其中光耀地产以破产出局，十数年的经营积累伴随着全国各地数不胜数的的中小房企相继倒下。反而是万科、恒大、保利、华润、中海等房企不断的冲击销售规模榜单。究其原因，失败的企业无外乎管理不善、资金断链、供血不足、风险预判不足等因素，与成功房企的差异其归根结底的区别在于房企的运营管理。以光耀为例其主要失败的原因在于在选择快速扩张的战略下的管理松弛，企业架构无法满足快速扩张，计划、目标、预算机制无法抵抗市场风险，所以谨慎经营，精细管理是企业保持生命力的最佳选择。

个人认为所谓房企的运营管理应从几个维度与思考（战略层、业务层、职能层）：企业战略、企业组织架构、企业目标、企业绩效机制、企业预算管理机制、企业管理流程、企业文化及企业管理者的格局。上文所述为铺垫以引出我在当下房地产市场宏观环境及政策环境下的中小型房地产企业，从房企运营管理的这几个维度的谈谈个人看法。

首先在于企业是战略，企业的所有经营活动都必须围绕的实现战略目标去部署、实施，鉴于在当下严峻的宏观环境下，企业应该制定适宜当下、适宜企业自身情况的战略规划，这里提个战略规划建议，应该适用于很大一部分年销售额在20亿以下的中小房企，即项目开发应在周转率与利润率的平衡上更偏向周转率，项目的总体布局应该避开竞争激烈的一二线城市，围绕三线以下城市开展，集中围绕业务核心的城市拓展。且项目布局应保持在2小时内的交通半径，较小的管理半径将会有效降低管理成本，同时无形中降低的外联、公关的成本（如果项目都在同一城市，同一区域，这方面的成本可以由几个项目进行分摊）。用3-5年时间把企业年销售规模做到50亿，在保证销售额的同时，应该重视项目的开发品质以及企业品牌塑造。对于中小型房企的战略建议，总的来说可以用一小段话来概括：企业在考虑项目利润率的同时偏向高周转，在各项目资金自我平衡及企业经营风险可控（关注负债率、现金流）的情况下多利用杠杆进行快速扩张，囤积适量的土地储备，用3-5年时间把企业年销售规模做到50亿，并塑造良好的市场口碑及品牌形象，摸索出一套适用于自身的管控模式以及打造一支可靠的管理团队为下一阶段冲击百亿年销售奠定基础。

企业的战略决定了未来发展的方向，经营目标是战略实施的具体体现，在制定企业目标上，应以战略为导向，化整为零，借助一些系统的工具（如SMART工具，S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based）（时限性）），将企业目标按集团-项目-部门各层级逐层分解制定,在集团层面，如制定在具体的时间内，实现具体数额的销售总额，集团层面的目标，将指导未来企业项目拓展的数量，将迫使集团更关注监控在建项目的各关键节点（如以现金流为导向则设置动工、正负零、预售、封顶、交房等为关键节点）以达成企业的集团层面经营目标。在项目层面以达成项目关键节点与达成项目目标利润为导向，制定项目主项计划，确保项目个职能部门的业务协同。在部门层面对主项计划分解制定各职能部门的专项计划(如报规、报预售计划)，各职能部门按照专项计划实施、执行以确保主项计划的完成，进而完成集团层面的目标。在制定企业目标原则方面，多数房将关注企业现金流设置为第一原则，具体原则偏向可根据企业不同的发展阶段及战略导向做设置。

清晰的企业战略及企业目标，需建立一个与之相符的管控模式与组织架构来支撑战略的有效实施及目标的达成。适用于上述战略、目标的管控模式与组织架构可选用集团强管控-矩阵式组织模式（关于管控模式及组织架构，将会另写一篇相关的文章做详细介绍），即集团层面设置人事行政、法务、财务、投融资、品牌营销、成本预算、计划运营等职能中心，前期对项目投资进行研判及决策，中期为项目提供资源整合及技术支持，后期对项目目标、计划的执行进行监督。项目的组织架构以项目总经理负责制，减少与集团职能重合的部门或岗位，主要为工程管理、项目财务、行政人事、营销等部门。采用此模式的优点有：1、整体组织架构扁平，仅仅集团-项目两个层级，审批流程短，响应迅速；2、资源整合更迅速、提供更专业的技术支持与指导；3人才利用效率高，且能较好的沉淀、培养人才。缺点是：1、对项目总的人选要求较高，项目总需是工程出身，对企业房企单个项目操盘需有一定经验，需具有一定的全局观。2、需要制定良好的沟通及会议机制，清晰的绩效考核机制作为支撑。这套管控模式及组织架构针对同时在开发3-5个项目的房企较为实用，当企业快速扩张，同时开发的项目数量再增张一个量级的时候，在此基础上调整针对适用于更大规模房业的管控模式及组织架构也更具有优势。

在设定目标、搭建组织后，还需制定行之有效的绩效管理机制来确保企业战略及目标实现的效率。绩效管理可以说是房企这辆车的“发动机”，而绩效管理机制的执行落地的程度决定了这个发动机的”排气量“。绩效管理机制的设定需要根据房企不同时期的成长阶段以及管理能力的成熟度来制定。设定绩效考核的“颗粒”的粗细度需符合企业自身情况及业务需求，从项目绩效、部门绩效、个人绩效来制定绩效管理体系。辅以管理流程、工作指引及规范、授权机制做到责权利落实到项目、部门最终到个人。这样至下而上的，以绩效目标为驱动，从个人目标、部门目标、项目目标的逐层实现。集团层面也可通过项目绩效管理对项目业务做到的及时指导及监控，最终确保项目绩效指标的完成以及企业目标的实现。

绩效考核机制的建立需要企业管理流程、工作指引及规范、授权机制的作为支撑。这也是企业从”人治“走向“法制”标志，让每项工作有章可循，防止企业从内部出现管控风险，同时也清晰地界定了项目、部门、个人的责权利。另一方面，企业管理流程、工作指引及规范、授权机制亦是快速培养房企人才的摇篮，他能快速同化吸收外聘人才，使外聘人才快速进入状态，与其他员工形成统一协同的战斗力，促进企业目标达成。所以这亦是房地产精细化管理的基石。

房地产精细化管理另一个核心是成本预算管理。”黄金时代“下的高利润已经一去不复返了。在”白银时代“下，仅仅关注市场售价这一方式“开源”，已不足以应对利润下滑的局面，而加强成本管控，实现有效节流，向管理要效益才是房企应对宏观市场改变的核心能力。房企的成本预算管理不应该只停留于项目清算后的成本核算，应该将成本预算管理前置至项目开发前期，并在整个开发过程中不断进行监控，防止成本失控、超支，进而有效的保障项目预期利润的实现。

前文所述的可说是房企的硬件环境，而企业文化作为房企软性的精神环境，起到了企业“润滑剂”的作用，她不仅仅只是裱在公司前台的几个大字，也不仅仅只是口号，她应该是企业为实现战略及目标所浓缩的执行要领的准则。企业文化的建立就是要让员工了解企业倡导什么，反对什么，让大家产生一种共识，减少人与人之间的摩擦，降低企业内人与人之间的沟通、协调的成本。优秀的企业文化可以促成优秀的企业，而优秀的企业必定有优秀的企业文化。而奉行简单、务实、高效的企业文化的房企，能协调集团各项目、部门及个人发挥高效、积极的作用，最终为实现企业战略、目标服务。

最后关于企业管理者的格局，个人是认为最重要的一点，很多的中小型房企的管理者并不是企业管理科班出身，仅仅凭着自己经验在不断摸索、不断积累、不断试错的过程去管理企业，真正能有多少的中小房企的管理者能有格局对房企运营管理的这几个维度有系统性的认识？多数中小房企都是由一个项目的开发起家，在当时的时代背景下，以粗放式的管理，可以说随便怎么做开发都有巨额利润，企业到一定规模，沿用这种粗放式的管理难以应付随之而来的管理复杂度、精细度的飙升，很多企业都是在同时开发3、4个项目的时候倒下的。所以在这个称之为房企的“白银时代”，凭着草莽的江湖经验注定是无法将房企做大做强的。房企的运营管理是有着一套系统、科学方的法论作为理论支撑，纵观目前国内优秀的企业，哪一个没有清晰的企业战略，然后以战略为导向搭建企业架构、制定企业目标，以文化和绩效激励员工、以预算机制、管理流程管控、达成业绩目标？而企业管理者就应该把有限的时间和精力花在企业的战略以及如何实现围绕战略所制定的目标上，如果企业管理者都事无巨细的管到小到几百块钱的报销等事宜上，那这家企业一定是个架构不清晰、授权机制不健全的企业，一定不是个高效的企业。房企的管理者作为企业的掌舵人，需要更加关注企业的计划运营管理，不断的关注计划执行的进程、关注风险及问题、不断的复盘总结，确保企业整体实现运营的提效。

打个不恰单的比喻，房企就像一辆车，战略规划及企业目标是方向与目的地，管理者是握着方向盘的掌舵者；企业的架构与管控模式就是这辆车的外壳与支架，支撑企业的运营；绩效管理像是发动机激发员工的工作动力，驱动企业前行；管理流程、工作指引及规范、授权机制是车辆的运行规则，就像挂档需要先踩离合，转向要打灯，不按章行驶就会出”事故“，按章行驶就能降低房企内部的风险；成本预算管理就像是油路系统，以可控的“油量”保证顺利抵达目的地；企业文化是车辆的润滑剂，计划运营管理则是车辆仪表盘、智能化设备，随时为掌舵人提供车辆的状况信息。所以只有这一整套系统紧密配合，企业才能顺利地走到最终的目的地，而终点又将另一个起点。

房地产企业经营管理涉及的以上各个环节，每个环节都是一项庞大而又复杂的系统，本文寥寥数语，难一文述清，仅为本人从业多年的一些浅见，文中亦有些不成熟的观点，希望能获得一些宝贵的意见，谢谢。

（如本文用于商业用途转载，敬请告知，地产人黄高培）