最近看了一个美团前coo干嘉伟分享的混沌课程，里边不仅涉及了很多美团千团大战时的真实案例，还有很多底层的方法论和思考，干货满满。整理了下，方便回看学习。

干嘉伟

2000年，干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴，工号67，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。

2011年，团购行业进入了最低谷，王兴在半年时间里6次拜访干嘉伟，同年11月干嘉伟正式加入美团。

2012年，美团宣布实现首次月度盈利，比计划提前了一个月。而在同年干嘉伟推出“谷满仓”内部激励活动,他将阿里的铁军精神深深地植入了美团的地推团队,美团正式进入业绩为王时代。

2013年，干嘉伟带领美团赢得了“千团大战”，并且赢得了团购市场60%的市场份额，让仍然处于亏损状态的团购行业看到了曙光。同年11月美团首次实现全年盈利。

目录

何为运营

一、提到运营就不得不提战略，战略是什么

战略：做正确的事

1.1解决什么问题？

解决什么问题会影响你到底会做一件什么样的事情，比如福特，它的战略如果是

生产最快的马车？？或者成为一家汽车公司？？都不可能成为现在的福特。那福特的战略是什么呢？ “生产让每个美国中产家庭都能负担的起的汽车”

1、比马车快、可靠

2、让每个中产家庭都能负担

所以才第一次有了工业生产领域流水线的概念，之前的流水线是在屠宰场

1.2提供了什么附加值？

“你的营收不可能超过你提供的附加值”

赚钱难的本质是你没有创造价值，做一件事情，你要想清楚你在这件事情里的附加值是什么？

1.3壁垒是什么？

壁垒是不仅能赚钱，且能持续赚钱。

做企业要抛弃一个幻想，我找到了一个机会，我特别聪明，因为我有资源，或者我认识某个人，这个机会是我的，我就成了。短期有机会，长期不成立。因为如果一件事情能赚钱，且没有壁垒，别人肯定也会来做，很快你就赚不到钱了。

战略不是核心竞争力（战略只是一个结果），战略能力是，运营是

一个企业最核心的能力：1、战略制定能力。2、同样的事你比别人做的更好

只要你做的事情能创造很大价值，你又没有壁垒，别人一定会抢。

总结：

1、这件事有没有价值

2、你在这件事里有多大附加值

3、这件事你有没有壁垒

二、运营

运营：正确地做事，实现战略

设定目标

组织架构

运营管控

运营的六大常见病

一、没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标

反面案例：泰坦尼克

战略：我们要成为横渡大西洋最快最豪华的邮轮

战略没问题，泰坦尼克的问题：战略分解有问题，当时以他的能力，完全可能实现目标。

正确的战略分解是：假如航程是10天，我要成为最快，那我每天走多少，白天走多少，晚上走多少

实际上泰坦尼克的执行方式：在冰山很多的海域，大晚上开足马力，等到发现的时候已经撞车了

正面案例：一英里跑

1954年之前，人类花了几百年时间努力都无法在4分钟跑进1英里，最后人们认为人类是不可能在4分钟内跑进1英里的。

1954年被打破，打破记录的不是专业运动员，是一个医学院的学生。他是怎么做到的呢？

教练给他制定了计划：

1、4分钟跑进一英里

2、一英里切成若干份，每份制定跑多少，不许快也不许慢

3、最后就打破了

更加有趣的现象：接下来的1年里，有37个人突破了；再下一年有300多人突破了

二、没有用科学手段和方法理解生意，凭经验，拍脑袋

很多企业都是拍脑袋做事情

80%的问题是没有想清楚做什么事，怎么分解

三、组织架构不合理，用软件解决硬件问题

四、不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下

企业效率低下，就赚不到钱，就没有存在价值

现象：很多企业出问题，然后砍部门，最先砍非核心部门

五、重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识

从改革开放到现在，中国经济告诉发展，如果回到30多年前，最好的战略是什么？

改革开放：经济发展，只要生产就能卖掉，消费端需求集中爆发

马上去创业，马上生产东西，因为那个之前中国是严重商品短缺的经济周期

今天已经过了那个阶段，所以国家在提供给侧改革，粗放的粗制滥造已经不可持续。国家开始供给侧改革，企业开始提工匠精神。

游戏规则变了，所以很多人觉得生意难做了。

早20年提工匠精神，没人理你，现在提是因为东西都有了，只要同样的东西，你比别人效率更高，或者同样的效率，你比别人东西更好，你才有存在的价值。

现在的大周期背景：消费端爆发式拉动—》消费端拉动+供给侧开始优化

六、没掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队

何为科学运营

具备科学精神、勇气和基本素养的核心团队，用科技手段和科学方法论，去经营一家企业。

科学精神：理性、实证、质疑，不断探索未知的边界

1、与科学精神相对应的：经验主义、拍脑袋

2、人认知四段论：

（1）不知道自己不知道：不知者无畏、盲人骑瞎马

（2）知道自己不知道：开始学习

（3）知道自己知道

（4）不知道自己知道什么

3、科学精神案例

乔布斯；Stay hungry stay foolish，永远像婴儿一样认识这个世界，不要被历史经验束缚

亚马逊；1 day，永远是经营企业的第一天，历史的经验和积累放到一边，重新思考怎么给客户创造价值

道德经：吾生也有涯，而知也无涯，不断质疑，探索边界

科学素养；世界观、科学常识、独立思考

1、《世界观》（有本书叫《世界观》，五星推荐）

自然科学的现行世界观：牛顿世界观体系

社会科学的现行世界观：达尔文体系

2、科学常识

3、独立思考：

咨讯：你不会因为这些东西，对这个世界的认识有任何变化，看这些东西很轻松

知识：学习知识是累的，对这个世界有更深的认识，看不懂---能轻松的看懂，这就是变化

科学手段；比如it技术和应用

科学方法论；解构、观测、对标、学习、重构

互联网思维只是科学运营的极片面的阐述

赌场vs酒店：只有传统企业和科技企业的区别

科学运营三步法-第一步

一、 用科技手段和科技方法论理解生意，设定目标

美团如何开站

背景：5000团大战，

结果：美团成为最后唯一活下来的

业务：做本地服务电商

第一个问题：我要在全国开多少个分站，哪些城市开

竞对：不同公司开不同，有的开了200、300；有的开了几个

美团：开了70多个

美团的战略如何制定？？

判断一： 这个市场存在规模效应、边际效应

1、无法以独立城市生存和存在，不存在占领一个地方，别人打不进来，这就意味着当时那么多团购公司都会死掉（当时5000多家公司），不会存在买或者收购

2、这个市场会变成7、2、1市场：第一名70%的市场、第二名20%市场苦苦挣扎、后边所有10%朝不保夕

判断二：资源有限、干部有限、金钱有限，无法一次搞定全国地区

那个地区有没有一个合格的负责人决定了你能不能开拓那个市场，但是干部、资源、金钱都是有限的

判断三：第一点也决定了你不可能偏安一隅，需要扩张

结论：既要讲扩张速度和规模，又要控制扩展速度的业务

二、业务目标：赢全国

中国有350多个地级市和州，2800多个县和区

赢全国：如果以地级市为单位要赢350个，要以县为单位要赢2800个

赢全国要赢所有城市，但是城市那么多，没办法一次赢

350个地级市及以上城市，分为S\A\B\C\D

S超级城市北上广深

特点：兵家必争之地，没办法快速在这些城市取得胜利，就算公司最后要死，也会最后关停这些城市的竞争，长竞争周期。

策略：咬住，在前几名但是不争第一，未来一年内这些公司自然会关门，市场也培育了，直接过来收尸。

A省会城市+副省级/大城市

特点：竞争稍弱，中等竞争周期

策略：集中兵力打，在省会城市占据第一，这些城市赚的钱支撑去打s城市持久战消耗战，以及等其它团购死了后，去占据市场份额

B、C、D：三、四线

特点：5000多家都在1年内死掉，如果这些公司出问题，那这些城市是最先关掉的，培育了市场

策略：现在不需要进去，1年后直接收尸

美团怎么补贴

很多公司补贴策略：

1、粗放；疯狂补贴

2、稍微精细；补贴的流水带来了多少的交易额，投入产出比

美团认为：

1、花钱买来的流水没有价值，不补贴流水就没了

2、供给端补贴：供给端是核心，占领了好的供给，解决了竞争的问题，要占领了北京的餐饮企业，比如关键2000家，那2000家供给是不是你有，且独家，如果是，那消费者是有明显感知的，如果用户要吃饭，用户就会去。

举例：

比如鸭血粉丝是不是南京攻占一个城市的制高点，如果是。他在我这里每天50份，在竞对那里总共卖100份；那我去跟它谈我满足你的销量，我满足你的销量170，我怎么帮他卖更多呢，我补贴，我帮他卖更多，但是需要你独家跟我合作，那消费者如果想吃鸭血粉丝，只能在我这里

结论：

C端补贴：扬汤止沸

美团的B端供给端补贴：釜底抽薪，占领最重要的供给，消费者明显感知，花同样的钱，得到的效果完全不同

美团怎么要毛利

团购当时都没有毛利

美团认为：如果一家企业没有毛利，那么企业会死，也该死。企业回收的价值，前提是你创造的价值。所以美团要毛利，即使别人都不要，我们需要，因为要高清楚这个事是否值得做。如果你努力做了赚不到钱，有两种可能：

1、你学艺不精

2、这件事不值得干，没有创造价值，社会不认可你的价值

假如目标；全国要4%毛利

怎么要到？？

如果每个城市、每个行业4%我不就4%

但是每个城市、每个行业不能一样。全国分成10几个行业，当时美团有70几个城市，每个城市每个行业都有个毛利率，毛利率还跟你在这个城市这个行业市场份额有关

1、70个城市*10几个行业，总共1000多个管理点，每个管理点拿到合理的毛利，最后能拿到全国4%毛利

2、每个城市、每个行业、每个销售系统要关联管理点数据

3、最后每个管理点做到了，这件事就做到了

4、拿到毛利说明：（1）你有价值（2）别人都亏损，你有毛利，你能活下去

美团的早会

每天早上9点，每天看25个左右数据，每天看，每天沟通，任何数据变化解释

如果你的竞对一周开一次周会看数据，那你每天都看一次数据，那你就比他进化的更快，你对业务的理解就比他更深。你每天只看10个数据，我看25个，一年后，我一定比你对业务的理解深，因为我比你进化的更快。

我做到了比你更理解这个业务，不是因为比你更聪明，而是正确的方法做更高的频率

理论方法论

解构

解构；时间、空间、业务……

比如；美团开战问题是在时间、空间维度解构问题

观测

你衡量什么，你得到什么；如果你无法测量，你将不知道发生了什么

现代管理的起源；量化分析。比如；小孩子会不断量身高，上了年纪后不再量，不需要管理身高，而是喜欢去称重，因为你要管理你的体重

一年250多个工作日，每天看25个数据；你每周看数据，那我就比你进化更快，不需要多聪明，一年以后就会比你更深入理解这个业务

对标

科学方法论基本假设；我不是这个星球上最聪明、最努力、也不是这个世界上第一个干这个事情多人。太阳下边没有新鲜事，把业务的表象剥掉，比如宠物用品跟婴儿用品很像，花钱的都不是亲爹亲妈。

你去看，你应该像谁去学习，谁做的更早，谁做的更好

比如零售行业历史超过100年，你如果去学习零售，你就像拥有了时空穿梭机，你会知道这个行业接下来会发生什么。

比如美团怎么要毛利，并非自己独创，是学习零售行业。零售也是遍及全国，也是有很多品类，也不是每个品类都赚钱对标零售，研究零售怎么做的，别人100多年里踩过的坑都能为你所用

学习

找到对标对象，学习

重构

比如美团学习了零售怎么要毛利的，不是每个品类都赚钱，哪些是赚钱的，哪些是引流的……

美团的毛利；城市、行业、不同毛利率；销售录单系统必须录入相关信息数据

可量化、可衡量、可追溯、可衡量，最终达到想要的结果

解构的越彻底，重构的才能越有效率

中华文明领先了几千年，中华文明从什么时候开始落后，从西方世界开始发现分子、化学反应开始落后，西方的自然科学有了元素周期表，中华文明还是停留在阴阳、五行八卦，你对世界的认知是不在一个层面上的。

课后练习：

解构：用时间、空间、业务维度把生意尽可能分到最小颗粒度

观测：用it手段进行量化

对标：找到最好的学习对象

学习：组织架构、流程、报表、招聘启事……

重构；业务创新、组织创新、流程创新（再造）……

选取自己企业或某一项业务，按照解构-观测-对标-学习-重构的流程，从分子层面重新理解生意

解构观测举例：

锻炼：有的人说自己锻炼效果不好，很多人都以为锻炼就可以减肥，不是的。你知道减肥的最佳心率是多少吗，你知道脂肪燃烧最高效的心率是你最高心率的65%-70%，你的最高心率跟你的年龄有关，你不在这个心率你就是事倍功半。有一个手环可以测量你的心率，你就知道运动的时候是否在最佳燃烧脂肪的心率。

你只有解构、量化，同样的事情你才能有新的、更高效的做法

学习举例：
别人的组织架构、别人的流程

别人的报表：别人对业务本质的理解，看看别人的报表就能理解别人的战略

别人的招聘启事：也代表业务理解和接下来业务方向。如果一个制造企业招it工程师，说明可能要通过it方式重构业务

科学运营三步法-第二步

二、科学的组织架构

一个fm的成长是顺理成章的，设计做的好做设计总监，一个fm成长为一个bm不是顺理成章的。很多管理都是没找到合适的bm，这个人是非常难找的，管理过10000团队的fm，不一定能管理10个人的事业部。

职能部门是否要公用？？

公用就会出现不同业务线争抢资源，无休止的争吵协调。如果是关键的环节，该独立就独立，适当代价换取高效，组织分明。

大部分问题都是业务没吃透，战略没定好，战略分解没做好，组织架构没做好

科学运营三步法-第三步

三、建设数据+团队的高效运营体系

基于数据的运营机制

英美普通法里边的法官角色，主要做三件事：

一、 组织陪审团：哪些人要来判有罪无罪

二、保证流程正义，会议秩序：反对有效，不可人身攻击……

三、规定什么能成为呈堂证供

有些企业是老板做所有决策，承担所有风险。一个老板的天花板就会变成整个企业的天花板。

老板作为法官角色决策，只需要做几件事

一、 谁能参与讨论

二、讨论流程

三、讨论证据：基于什么数据

打造高效运营团队

对于人的判断逻辑和方法论：

一、野生纯天然

闹革命的非正规军，一块业务做上来的

二、见过好体系

接受过正规的训练，比如他是腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推。这个模块在市场上已经被证明，你的方法是最高效的。

要送野生纯天然的人去军校，去接受好体系的训练。既不妄自菲薄，也不妄自尊大，要判断准确。觉得这批人一起创业成功的，所有这批人最牛逼，这是妄自尊大；觉得这批人都不是见过好体系的，要换掉，叫妄自菲薄。

三、建过好体系

橘生淮南为橘，生淮北则为枳。从0开始建设过体系，不是完全基于经验，是有知识结构和底层方法论，知其然知其所以然，知道为什么橘生淮南为橘，生淮北则为枳。

管理的四个段位

自然生长：没人教，自然做上来的

目标预算管理：比如某个业务在某个国家的分公司，重要的是执行，做的事全球业务的一块业务，要完成的是区域的目标。只能看数据不够

过程管理；控制输入，才能控制输出。比如你拿出5次合同，成功一次，10个有效面谈拿出1次合同，每拜访5次才会有1次面谈，所以为了拿到一个合同，你需要做250次拜访。以终为始，倒推管理每部分输入，最终得到输出。

借假修真；让你的直接下属在能力和意愿上不比你差。达到这种效果以后，你就没事干，你就能干更大的事。很多问题都是一层一层衰减导致的，你变成了整体的天花板，你提高了，公司才能往前走。

数字是假的，什么都是假的，真的是团队的成长

参考书：

《奇点临近》

《精益创业》

《领导梯队》

《世界观》