大家好，我是Harry.火。　　

　　互联网企业如何做数字化运营的文章很多，传统企业实施精细化管理的教程也很多，特别是在标杆型的工业企业中，但涉及传统企业在数字时代背景下，进行精细化管理并落实运营的就不如前两者。正好近日在工作中有涉及到这个主题，于是就稍加总结了一下，拿出来和大家分享探讨。（感谢@一粒沙沙爷的帮助）

　　传统的方法确实是基于过去的事实，包括销售计划的制定、各类费用的预测等等。然后在我们走访很多企业的时候也发现，这类老方法带来的老问题也同样存在，而且似乎并没有很好的解决办法。例如有一类公司要求每年的销售额必须同比提高，然而企业高管发现，虽然每年都能完成目标，但市场占有率却迟迟上不去，那难道是我的对手比我做的更好吗，还是市场不好了呢？还有一类企业，每年都制定了他们认为合理的销售计划，并配给了相对应的销售费用，认为在费用的刺激下，销售指标问题不大。结果到年底费用倒是都花完了，计划却没有完成，业务人员通常都会借由市场竞争激烈、大环境不好等原因。然后企业也不敢轻易的减少开支，一是担心减少了销售会更差，二是担心减少在不该减少的事业单元、产品或区域上，担心扼杀了潜力股。以上这些问题，或许都是因为没有客观的信息作支撑、缺少客观的标准作准绳、缺乏整合的数据和信息平台支持业务的分析、优化和管控。

　　不仅是我之前提到的那些例子，我们在和许多企业管理层、决策层交流的过程中，也发现了有许多类似的问题和迫切的需求，这里也大致地做了一下归类。

如何更准确地配置资源

　　企业的战略资源一般为人力、财力与物力的总和。我们也看到现有的管理方式无法准确地进行经营计划及预算，包括收入预算、成本预算及费用预算，其造成在产业、渠道、品牌以及区域上资源配置的不准确、不客观，难以助力企业最优化投资回报。除了之前提到的销售完成率高、市场占有率低，企业没有充分开发市场潜力的问题外，企业内部数据的不融合，导致管理怪像频频发生。例如企业内部一般财务数据是一套、销售数据是一套、甚至分销和零售数据都有好几套，造成年初谈销售费用分配的时候有销售计划并录入财务系统，而到了年末谈销售实际进行考核的时候却没了计划，说不明理不清，只因为计划与实际是两套系统。这种情况特别存在于拥有各种终端渠道又有很多汇报链的大型企业中，这还是说明缺乏一个整合的管理平台，不仅是将企业内部的点连成线，并将这条线连到外部数据的大海中去，通过内外部数据的融合、我们便可以有机会发现市场真正的需求潜力，形成销售业绩管控及费用等财务资源配置的衡量基准（benchmarking）。

如何更精确地布局市场

　　随着中国农村经济体制的逐渐完善，中国农村经历了快速成长的30年。公路及农村住宅等基层建设的快速发展；农民现金收入的迅速提升；中国县及县以下社会消费品总额增速超过城市。庞大的消费基础，拉动三四级市场经济快速增长。三四级市场整体容量大、竞争相对较弱、毛利率较高。因此企业高管们都开始关注三四级市场的销售情况以及企业产品和竞品的市场份额情况。然而他们会发现，越是下钻到细节的地域维度，对市场的整体把控能力也在逐步流失。

　　举例来说，从国家统计局的数据看，城镇居民洗衣机、冰箱和空调的每百户拥有量基本上达到饱和，今后需求主要来自于更换以及新房、换房等刚性需求；而农村情况则不然，除了远远低于城镇的数据外，从预测情况上看，今后5年甚至10年，都有巨量的发展空间。

　　又比如彩电市场而言，2015年三四级市场规模970亿元，同比增长59.4%，一二级市场规模662亿元，同比增长40.6%。而且从百户拥有量来看，相比城市有更大发展空间。

对于企业而言，

• 首先，如何准确的定义哪些是一二、哪些是三四级市场？显然一刀切的做法和传统的经验法并不适用于所有商业模式与现今快速发展的时代背景；

• 其次，如果按照国家标准的行政区划将地域分为五级：省及直辖市、地市、区县、乡镇和农村街道，那么光区县就有近3000个、乡镇近50000个，企业是否有能力亦或是有的放矢的去进行精细管控和运营呢，这其中又要哪些是我目标客群所在的地方，哪些是还没有渗透的地区，哪些是目标市场却又不是有效市场呢；

• 再次，依附于传统渠道销售的方式，短时间内无法做到精确的渠道下沉。而以市场为导向的运营策略既要求消除渠道强权式架构、又要改善传统的渠道零售不可控问题；

• 最后，中层领导班子和基层执行人员由于考核导向的机制作用，尚停留在渠道在哪里，订单就在哪里的传统思维模式中，难以向顾客为中心的零售导向思维转变；

　　这里给企业提出的难题，要求在管理上企业需要做到地域维度的下沉和精细化，我们可以称之为“网格化”，可以以地市为网格，也可以以区县甚至乡镇作为网格，取决于业务和企业管控能力的需要。并且针对每一网格单位，构建脱离企业经营的客观评价指数，以及用来整合分析的企业经营指数。依托业务经验及客观评价指数，我们可以将网格所处的市场进行量化评价并打上标签，可以是一二三四、亦可以是ABCD、优良中差，如果我们之前举的关于费用的例子，就是缺少一个评价和对比的基准（benchmark），总之目的是有助于我们把有限的资源重点投放到值得关注和高回报的地区上去。比如说2015年中国人均GDP前三的城市，大家一定比较陌生：鄂尔多斯、克拉玛依市和东营。而企业经营指数，就如下面说的，可以帮助我们卓越运营。

如何更有效地卓越运营

　　卓越运营这个词大家想必并不陌生，一般企业也很早就开始实施类似的计划，但总的来说效果并不明显，多多少少存在如下问题：

• 宏观战略难以分解到微观运营并执行

• 千人一面的管理目标及指标体系

• 运营流程冗长，指标众多但结构不清

• 经营过程复杂且数字化程度低，难以量化

• 日常分析及管理工作以定性为主、定量为辅

• 缺乏整合的数据和信息平台支持业务分析优化

　　这些问题都较为常见，举例来说我们认为只有充分理解现今商业环境情况下制定的宏观战略，才能有的放矢地分解到微观层面的运营策略上去并执行，这本身不是一个简单的工作，难度绝不亚于每次“学习领导讲话的精神”并付诸于有效的行动。而更有效的微观执行力，可以帮助企业高管多花时间与精力进行宏观管理，他们就能在宏观层面保持清醒、果断，去思考与企业息息相关的宏观问题（这可能恰恰是数字驱动型企业与决策难以解决的高层问题），例如企业战略的制定、商业模式的建立、关键资源的配置、品牌定位、市场定位、产品定位等。

　　再举例说，我们要注意的是，不同的管理层级、甚至同一层级的不同岗位由于其考核标准的不一致，其对管控目标的诉求不能简单的由上至下分解推动，KPI可能南辕北辙、甚至是互相冲突，因此需为其定制合适的管理指标及展现体系。这就要求在落地平台设计的时候，既要考虑到平台分析模块的标准化，又要考虑平台使用者的个性化。具体方法，我们有机会在“具体如何做”的环节介绍。

IT技术革新日新月异

• 从云计算到大数据分析，再到无所不在的移动连接，企业IT系统正变得更快、更高效、运营成本更低，更容易使用

• 云服务的使用，大数据的兴起，越来越多的企业重新构思企业的工作流，从IT方面改进运营效率

  
  
  

  IT成本两级化显著

• 越来越多的企业基础IT服务成本支出不断下降

• 云服务，大数据分析支持，虚拟化等可以实现自底向上的IT普及应用或减少运营成本的IT策略方式虽然在IT成本上有所增加，但其同时可改进运营效率，受到越来越多企业的青睐

  
  
  

  企业IT架构日趋成熟

• 越来越多的企业购买、建设、管理并优化IT基础设施，确保信息安全和有效利用

  
  
  

  可获得内外部数据支撑

• 越来越多的企业实现了内部数据统一管理、数据标准化，为企业数字化运营转型打下基础，并为数字化转型提供了更详细完善的内部数据支撑

• 随着大数据时代的来临，无论是与用户接触的成本、还是数据获取的成本越来越低；线上流量、智能传感器、移动设备，数据获取的渠道也越来越完备，甚至沉睡在服务器上的陈年数据也应由新一轮的融合而越来越多受到重视

　　新的经济常态下，企业面临的挑战越来越多元化、也越来越新颖，除去显而易见的激烈竞争外，趋于成熟的监管机制、越来越细的市场和社会分工、趋向于零的产品利润、越来越多的同质化企业与商品挑战着整个市场、以及最重要的是越来越成熟的消费者，他们对于个性化商品的需求也是越来越多、越来越复杂。在这种情况下，面对市场现状企业要生存下去，我们认为必须着手增强自身的硬实力，即竞争力（战略性的竞争优势），同时也需要软实力的提升，即科学管理的能力提升。而在经典型战略的框架下，战略性竞争优势的提升，很大程度上取决于企业能否很好地科学化管理其自身的战略关键资源，做到软硬结合，增强企业运作效率；让企业有明确的发展方向；使资本结构合理，投融资恰当；提供顾客满足的产品和服务，树立企业及品牌形象。

　　企业有许多资源、能力和竞争优势，需要把企业作为一个整体来考虑，例如我们前面提到的费用、货币、财务资源的配置是财务实力的一个重要因素。除此之外，还比如市场的实力、供应链的实力、生产的实力、人力资源的实力等等。

　　如果无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。通常可以运用价值链的分析方法。

　　而现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。而我们这里主要讨论的是精细化管理，它是一种理念，更是一种文化。它是市场分工、社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。那既然要贯彻到经营的每个环节、每个通路，那么就要求我们对每个环节、通路都要透明、都要有客观的信息进行支撑，管理层对其管理对象的细节都要有可视能力和可控能力，关注和管理的不仅仅是最终的KPI（关键绩效指标），还有中间过程的各类KAI（关键行为指标）。它既要求以结果导向进行考核，也要求对过程行为进行管控。

　　最后，使用先进的数字化手段与工具，帮助企业进行平台的实际落地和管理架构及流程的数字化转型，从而提升运营的效率和管理成本的降低。不仅仅是简单的数据可视化及展现体系，还应设计相应的指标体系、管理体系和分析体系，既上承企业的战略规划，又下接企业的业务执行。

　　总结来说，这个精细化的管理及运营平台，首先是确定企业提升哪方面的竞争力、发掘何种竞争优势，并关注与之相呼应的战略资源，依托精细化的管理理念及数字化的工具与手段，落实卓越运营与管控的目标。

　　通俗来讲，就是使用平台工具和客观数据来显示、分析和定位问题，找到问题的相关责任人与利益相关人员，进一步分析并找到解决问题的手段，而问题解决中所反馈回来的数据会进一步对现状描述进行更新迭代，以期在新的基准上暴露新的问题，持续优化。如果能做到在日常工作中，每一个决策或战略的制定，都有理可依、有数可查。通过数据和其形成的数字化基准来制定运营规划、之后跟踪、监督，从经验中学习成长，将成长的经验反馈到管理相关活动中去，卓越运营便是水到渠成的事情。

精者，去粗也；细者，入微也。

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我是有底线的人。