温馨提示：本文是《商业世界的两种战略：第一曲线战略 VS 第二曲线战略》一文的展开论述，如有不明之处，请打开文末链接参看该文的相关概念阐述。

2015年1月26日，美国白宫，一架无人机从天而降，伴随着四轴旋翼的“嗡嗡”震动，停在了白宫南边的草坪上。

特勤局特工立刻展开侦查，结果竟是一位美国政府情报人员在酒后操控无人机失控所致。事发当时奥巴马夫妇正出访印度，但第一家庭的两名女儿都留在华盛顿，白宫称“总统一家没有危险”。

这起白宫“坠机”事件，使得这架来自中国产的无人机，在美国青年中掀起了购买狂潮！

2015年2月7日，中国北京，曾夜闯白宫的同型号无人机，又被汪峰用来求婚章子怡。这架搭载着明星婚戒的无人机，一时间在中国刷屏。

2019年4月15日，法国巴黎，巴黎圣母院的一场大火，震惊了世界。火势凶猛，需要无人机监控火灾进程，巴黎消防部门从法国内政部借来了中国产的无人机，成功飞越巴黎圣母院，获得了控制火势的必要数据。

事后巴黎消防队发言人“怒赞”这家中国无人机公司：“在拯救大教堂结构方面，无人机发挥了非常重要的作用，让消防队能正确使用资源。”故事中的这家中国无人机公司，就是来自中国深圳的大疆。

事实上，最近几年，美国政府在全力围剿和打压华为的同时，也同样没有放过大疆。此前，美国曾明令禁止购买大疆无人机，也不允许盟友购买，并试图通过上千次的“测试调查”找出“破绽”却始终未果。

铩羽而归的美国，决定增加关税，限制大疆。面对美国的打压，大疆马上“反制”：你给我加税，我直接提高在美国的售价！

有意思的是，被美国制裁后，大疆在美国市场占有率不降反升！

你加税，我涨价，你质疑，我回击。就连一向不友善的《华尔街日报》也只能评价：“它‘先进’得不像一家中国企业，这是一家全世界都在追赶的中国公司！”

不得不说，华尔街日报的评价非常客观：大疆是我国全球化发展最成功的企业之一，产品占据了全球一半以上的消费级无人机市场份额，稳坐世界第一。

2020年8月，大疆以1000亿元人民币估值位列《2020胡润全球独角兽榜》第14位。

大疆这么厉害，究竟是怎么做到的呢？

从战略视角看，大疆究竟做对了什么？

2006年，在香港科技大学读研究生的汪滔，带领团队在RoboCon亚太大学生机器人大赛中拿下亚洲第三的成绩后不久，就在深圳一个不足20平米的小仓库里创立了大疆创新。

第二曲线战略理论告诉我们，对于创业公司/初创企业而言，在战略上最重要的一件事就是找第一曲线的破局点。因为只有找到第一曲线的破局点，企业才能够实现自增长和正反馈，在行业内快速崛起。否则的话，找不到第一曲线破局点的企业--哪怕是已经成立了十年、二十年--依然只能是低水平重复或是在生死边缘徘徊。

很显然，任何初创企业找第一曲线的破局点都不是一件容易的事，需要企业围绕客户需求，合理利用企业现有核心能力和有限资源去不断摸索和试错。

在很多时候，企业第一曲线的破局点往往并不是创始团队最初设想中的项目/产品/业务：

比如说，百度最初是给新浪网/搜狐网提供搜索服务（相当于B2B业务），真正令百度成功崛起的却是针对C端的个人搜索业务。

比如说，阿里巴巴在1999年创立后的最初2年时间里探索和尝试了二十多个与互联网相关的项目后，才在2001年找到了第一曲线破局点：中国供应商B2B业务。

比如说，腾讯最初设计OICQ系统的目的是提供广东电信局使用的一套即时通讯系统（创业初期也是做B2B业务），在投标失败后才不得不自己做，最终通过QQ找到了第一曲线破局点。

同样的道理，创业初期的大疆并没有直接生产无人机，而是先从直升机飞控系统切入专业无人机赛道的。

2008年，大疆推出了第一款自主研发的成熟产品-直升机飞控系统XP3.1 。

2009年，大疆开始从单旋翼设计切换到多旋翼无人机的研发。同年，大疆完成了珠穆朗玛峰地区的试飞，这是人类历史上首次在高海拔地区放飞无人飞行器。

2012年，经过6年不断摸索和试错的大疆已经成功积累了研发制造一款完整无人机所需要的一切技术元素：软件、螺旋桨、支架、平衡环以及遥控器。

2013年，大疆“精灵1”横空出世，这标志着大疆终于找到了第一曲线的破局点！

敲黑板划重点：找到第一曲线的破局点就意味着核心业务实现了“自增长、正反馈”，也就是说，企业即使没有投入额外资源去找客户，客户也会主动找企业。

找到破局点的外在表现是“客户主动购买、付费意愿强烈、产品供不应求”。

找到破局点的本质原因是“打造出了符合市场需求并超出客户预期的好产品”。

写到这里，一个不得不说的残酷真相就是：当下的中国企业，至少超过99%都没有找到第一曲线的破局点，这里面一个很重要的原因就是违背了定战略的第一性原理聚焦，在战略上“贪多求大，简单做加法”，结果就是“什么都做，却什么都做不好”！

经常有企业家跟我“诉苦”：

大象老师，您看我们公司做了这么多的业务，每天如此努力，为什么还是赚不到钱，为什么业绩还是不增长？

答案很简单：

企业做不出好产品，客户就不会买单，而客户不买单，企业怎么可能赚钱，企业又哪来的业绩增长呢？！

因此，战略问题是中国企业的首要问题。

因此，与其做十个60分的产品，也不如做一个90分的产品。

因此，对于绝大多数中国企业而言，在战略上最重要的一件事是“聚焦做好一个产品、找到第一曲线的破局点”！

为什么说精灵系列产品是大疆的第一曲线破局点？

因为随着精灵1的推出，在几乎没有任何额外市场投入和宣传推广的情况下，大疆的业绩增长就像打开了“潘多拉魔盒”，一路高歌猛进：2013年到2017年的五年时间，大疆实现营收分别为人民币8.2亿元、30.7亿元、59.8亿元、97.8亿元、175.7亿元。

关于大疆“精灵1”这款产品，汪滔说：“我们当时想做一款有成本效益的，不需要玩家自己组装就能随时起飞的产品。当时主要考量就是这款产品能够先于我们的对手进入低端机市场，并没有想赚钱。”

也就是说，推出“精灵1”的最初目的是“为消费者打造一款随时起飞的产品的同时能抢先进入低端机市场”。

然而，出乎所有人意料的是，得益于简洁易用的特性，大疆精灵系列成功撬动了非专业无人机市场，开创了消费级无人机的新蓝海：在大疆出现之前，专业无人机因为价格贵等原因，被普通消费者所拒绝。而大疆却成功地将无人机从专业设备变成消费级产品，精灵系列直接将无人机市场规模扩大了好几倍。

对于一家创业公司而言，创业多年后终于拥有了一条昂扬向上的第一曲线显然是一件极为福的事，也有很多企业在这样的一个“收获的季节”，开始选择“放飞自我”。

可惜，第二曲线战略理论的“S型曲线”模型告诉我们：无论当前第一曲线的业绩多么令人振奋，未来的某一天这条第一曲线必定会遭遇增长极限点而掉头向下，如果不能在第一曲线到达极限点之前找到并且开启第二曲线，企业也必将随着第一曲线的衰落而衰落。

顶级CEO与普通CEO的最大区别之一，就是顶级CEO永远都在居安思危，永远会在业绩最好的时候思考更加长远的未来！

阿里巴巴在中国供应商B2B业务如日中天的2003年，开启了第二曲线B2C业务的探索，成功找到了淘宝作为第二曲线的破局点。

腾讯在第一曲线PC互联网通讯应用QQ如日中天的2011年，开启了第二曲线移动互联网通讯应用的探索，成功找到了微信作为第二曲线的破局点。

字节跳动在第一曲线今日头条新闻客户端如日中天的2016年，开启了第二曲线短视频应用的探索，成功找到了抖音作为第二曲线的破局点。

很显然，即便是大疆已经在消费级无人机领域建立了领导者地位，也绝不意味着从此可以高枕无忧，因为消费级无人机的市场空间毕竟有限，大疆再厉害，也不可能永远保持长期稳定的业绩持续增长。

因此，当企业找到破局点成功开启第一曲线之后，下一个重要战略选择就是：如何判断企业第一曲线何时到达极限点并在此之前成功找到自身第二曲线的破局点？真实情况非常复杂，在这里给大家提供三条关键规则供参考：

第一、看行业整体：行业整体规模在连续三个年度内是否出现增速下滑、增速波动甚至负增长？（注意：某些快速变化的行业，建议将参考周期由“连续三个年度”调整为“连续六个季度”）

第二、看企业自身：企业第一曲线核心业务营收在连续三个年度内是否出现增速下滑、增速波动甚至负增长？（注意：如果企业核心业务处于快速变化的行业，建议将参考周期由“连续三个年度”调整为“连续六个季度”）

第三、看关键要素：行业/企业的客户需求、供应商、核心人才等关键要素中的某一个或某几个是否发生重大变化？

对于第一曲线的增长预期，汪滔曾在2016年接受媒体采访时坦言，无人机市场即将接近饱和，大疆的收入达到200亿元就已经见顶。

事实上，大疆的第一曲线遭遇增长极限点的时间比汪滔预想的还要来得更早、更快：

在2017年到达巅峰后，2018、2019连续两年营收下滑，大疆的第一曲线开始遭遇增长极限点。

根据某产业研究机构数据，无人机概念火爆的高峰阶段已经过去，市场增长明显乏力，市场规模增速开始下滑。

其主要原因是消费级无人机行业空间相对较窄、消费频次低，常见的消费场景仅限于航拍或者遥控玩具等少数功能，当新鲜感开始消退，再加上监管加强，都在限制着消费级无人机的行业增长空间。

也就是说，消费级无人机行业正在遭遇行业级增长极限点的挑战。

第二曲线战略理论指出，当某个行业整体增长遭遇极限点的时候，行业中的任何企业，无一例外，都将不可避免的遭遇业绩增长极限点，就像全球PC行业在2011年遭遇行业级增长极限点开始掉头向下时，行业中的所有相关企业，无论之前多么伟大，包括微软、英特尔、惠普、联想，其相关核心业务都不可避免的陷入业绩增长困局。

关于寻找和开启第二曲线，汪滔和大疆并非没有作为。

就在消费级无人机如日中天的2015年，大疆在不断巩固和夯实第一曲线核心业务的同时，就已经开始了寻找和探索引领未来业绩持续增长的第二曲线：

2015年，大疆成立了行业应用部，发布了首款农业植保无人机MG-1并于2017年成功迭代至第三代MG-1SA，价格也从52999元降低至29999元。

2017年，大疆公开表示希望在消费级和安防、巡检、电力、公安等各个行业级应用市场上齐头并进，未来实现营收各占50%。

2018年，大疆传媒再出发，开始为全球客户提供电影、广告、纪录片、赛事直播等领域的航拍整体解决方案和专业定制航拍服务。

最近几年中，大疆还陆续推出了运动相机（据说已经成功撼动了GoPro在运动相机领域的垄断地位）、编程机器人等产品。

2020年5月举行的国际消费电子展（CES）上，大疆推出了车载雷达产品，正式宣布进军自动驾驶汽车市场。

大象认为，大疆的第二曲线战略，看起来很热闹，但是问题很大！

客观的说，大疆寻找第二曲线的时间点没有问题，但是在具体做法上却显得异常纷乱：大疆进入了不同的行业进行探索和尝试本身没有问题，但是五年时间，却依然未能在任何一个业务领域打造出核心能力、构筑自身的护城河，这就是很大的问题！

定战略的第一性原理是聚焦。

想当年，大疆通过聚焦做好消费级无人机，找到了第一曲线的破局点，成为消费级无人机行业的绝对老大。

看今朝，对于当下的大疆而言，正确的战略选择不是继续尝试进入更多的业务领域，而是在众多已经进入业务领域当中，聚焦于某一个行业，将主要资源压倒性的投入其中，为该行业的不同应用场景提供高价值整体解决方案，才有可能找到第二曲线的破局点。

汪滔曾公开称：“任正非是我最佩服的人。”

大疆也选择了和华为同样的路，狠砸研发！

目前大疆全球1.4万员工，研发人员占比超1/4。尽管身家已经高达450亿，但汪滔仍然每周工作超80小时，办公桌旁就是单人床。

面对层出不穷的风口，大疆也坚定地选择了最难走的路：技术创新！做企业，没有最难，只有更难！祝福汪滔！祝福大疆！

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