战略是企业的发展核心基础，设计战略是企业发现新价值的创新战略，我发现设计创新的整合思维和构建意义的能力，可以有效帮助企业和个人制定一个好的战略。我用供需链的组合，特别是发挥“定义”的能力，为企业创新找到规律。

了解何为“设计战略”之前，我有必要分别了解何为“设计”和“战略”，以及何为一个“好的战略”。

2.1设计是什么

设计是什么？这是一个足以写一本书的主题。我一直开玩笑说设计是个玄学，只可意会不可言传，难以描述。真正让大众知道设计价值的可能是乔布斯，但大部分认识的设计都是片面的。他们会把乔布斯这样具备设计创新思维的人说成得益于他的个人魅力和灵光乍现。现实中，我看到了中国年轻设计师们的水平在快速提升，但是全民的设计认知和意识还是非常落后的。而设计行业的水平也是参差不齐，缺乏深度设计和高层次设计思想。当然，设计行业还有一些不好的特质比如自负的井底之蛙，以为看到的天就是世界。

我全文提及的设计已经超越了设计本身，更多的是关注设计思维。另外，千万不要把设计思维理解成为设计师的思维，它是一种看待问题和解决问题的思维方式，不仅限于设计师，而是每个人都能掌握设计创新的思维方式的。它最早是20世纪科学界的一位奇特的通才、诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙提出：凡是旨在改变现状，获得更优效果的行为都可以叫做设计。他认为与自然科学追求的“必然性”和“是什么”不同，设计关注的应该是“偶然性”和“可能成为什么”。

从这个角度来看设计定义的话，就能理解为什么我们称之为邓小平为改革开放的总设计师，而不是总工程师了。关于路线问题他说：“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫。”关于发展问题：“一部分地区有条件先发展起来，先发展起来的地区带动后发展的地区，最终达到共同富裕。”关于改革问题：“改革是中国的第二次革命。这是一件很重要的必须做的事，尽管是有风险的事。”这些语录都体现了邓小平的灵活的设计思维。

当然，很多人会认为对设计的定义太广泛了，还是比较抽象。我提炼了设计师为什么存在，到能干什么的四要素：视觉可视化、原型迭代力、整合思维、意义构建来说明。

第一阶设计师的基础杀手锏——视觉可视化。即我们理解的美学，觉得设计师是美工、画图的表达工具。这也是大家认知设计师和非设计师最显著的区别，其实设计师只是不得不通过专业的可视化表达自己的想法。而我们每个人天生都有涂鸦的能力，放开自己的束缚大胆去表达自己的思维。视觉可视化除了通过绘画、图片、模型、摄影等，还有隐喻、讲故事等手段。可视化是人的天性，不仅可以帮助和人们沟通自己的想法，而可视化还可以更好的启发别人产生灵感，帮助他人理解要表达的内容。所以我们也会看到很多有艺术气质的天才都是沉默寡言，但他们的作品可视化是与世界沟通的桥梁。

第二阶设计师的杀手锏——原型迭代力，也可以称之为工匠精神。大家都觉得设计师都是爱动手、爱试验的人，设计师会像工程师和工匠一样借助工具，将可视化的抽象内容慢慢具像化，中间不断的推敲和打磨，最终呈现出他满意的方案，这个过程就是原型迭代力。这个过程有工匠精神的设计师会投入常人无法评估的时间去像艺术品打磨作品。当然这个原型的形式有很多中，比如说是一张图片、一个剧本、一个实体或软件产品、一个服务流程、一个商业模式、一个文案策划、一个交互UI、一个图标等等。原型迭代也是一种相对低成本高效率的方式，如果组织中习惯用这种方式的话，会降低组织在新想法前的试错成本。

第三阶设计师的杀手锏——整合思维，也可称之为跨界思维。乔布斯在ipad发布会上讲了苹果一直站在人文和科技的路口。他投资的皮克斯电影工作室、苹果的每一个产品都是科技与艺术融合的交叉点。《整合思维》也是一本书的名字，是多伦多大学商学院院长罗杰·马丁教授在《商业设计》之后的著作。这也是全球商学院开始关注设计思维引入MBA的开山之作。马丁教授在《商业设计》中提出来溯因法：“从对数据的观察开始，再发展出一些可以解释这一证据的假设。”溯因推论是指整合一些知识，作出一些貌似合理、条理清晰的假设。而传统企业基本上主要采纳了归纳法和演绎法。马丁教授觉得在当今越来越棘手的商业环境下，把创造性的右脑感性思维和逻辑性的左脑理性思维一分为二是不对的。比如在企业面临一个棘手问题的时候，逻辑思维往往觉得就是A与B之间的选择，而创造性思维会有更多的C。而两种思维的融合，可能会在A与B之间找到更好C或AB。这个也称之为整合思维。这个就是邓小平的“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”。设计思维就是人文和科技的路口，优秀的设计师是能在多学科的交叉点中找到完美的平衡点，从中打造出作品。马丁说：“使用设计师的思维和方法来满足人们的需求，同时技术上具备可行性、商业上具备可持续性，并且能转化为新价值及市场机会。一个人或一个组织一旦形成了整合思维的意识和习惯，会不断地寻求艺术和科学、直觉和分析、开发和利用之间更好的平衡。”

第四阶设计师的价值——意义构建，也可以理解为概念力、故事力。在设计师成为设计师之前，他本来就是一个个人。每个人都是一个个人文化的载体，每个人都可以是自己的哲学家，每个人都有构建自己生活意义和创建意义的能力。设计师通过视觉可视化、原型迭代力、整合思维来构建作品的意义。那些伟大的导演、艺术家、企业家、作家、政治家，何曾不一样，都在通过不同的形式、载体来表达对社会价值和生命意义的理解。1989年，克劳斯·克里彭多夫在《设计问题》杂志上这样表述设计的定义：设计一词源自于拉丁语中的de+signare，意思是制造某物并标记上记号以示区别，赋予其内在的意义，从而标记出这件物品与其他物品、所有人、使用人或者诸神之间的关系。设计的本质就是在赋予事物内在的意义。

社会需要更多的新型设计师。我不是一个传统意义上的设计师了，我已经不会操作设计了，但我是一个新型设计师。更准确的来说，我是一个战略设计师和设计经营者。认知心理学家唐纳德·诺曼在《设计教育必须改变》中说：“如今是一个传感器、控制器、电机和显示设备无处不在的世界，重点已经转移到了交互、体验和服务上，专注于组织架构和服务的设计师的数量也变得与实体产品的设计师一样多，我们需要新型的设计师。这些新兴的设计师必须懂科学与技术，人与社会，还要会运用恰当的方法去验证概念与提案。他们必须学会整合政治问题、商业手段、运作方式和市场营销。”

而本书的精髓就是我把设计能力的四要素与企业创新战略的思考进行了组合，形成了重新定义供需链的创新方法。

设计四要素的组合，也会产生不同层次的设计认识和需求。我分值为：具体设计，设计创新，设计战略。

第一个层面，具体XX设计，是传统意义上理解的设计。具体设计关注于产品的 造型、外观、形式、风格、语义和美感。工业设计、室内设计、建筑设计、视觉设计等都是这个层面的需求。设计师通常会非常擅长站在消费者的角度进行思考，理解他们的需求，产生许多创意点子，利用可视化的工具，创造新颖风格的产品和载体。

这个层面初级设计师和设计大师之间看似都能完成交付，但是设计大师构建的产品意义更加深刻，引领潮流和思考。比如大到安藤忠雄的安之教堂，小到深泽直人的一个CD机。在苹果，工业设计的工作由乔布斯和乔纳森·伊夫爵士合作完成，在做电子产品之前，伊夫还曾为德国的品牌设计过马桶和洁具。苹果产品的设计风格是他们两个人的设计哲学融合，我们能体会充满了乔布斯的生活哲学和大道至简的德国博朗风格、禅意的日本索尼电子的融合。每一款产品都是划时代意义的工业设计。

第二个层面，设计创新，重点发挥的就是跨界的思维和整合创新的能力。就如罗杰·马丁教授提到的：“使用设计师的思维和方法来满足人们的需求，同时技术上具备可行性、商业上具备可持续性，并且能转化为新价值及市场机会。”设计创新以跨界寻找平衡为中心点，多以用户为中心的体验。关注于产品的交互、体验和服务的创新、工具、方法。设计师们和市场人员、工程师们组成跨界的团队一起合作，利用设计创新的工具和方法，洞察、调研并发现客户的需求，制定人物画像，通过头脑风暴、用户体验流程图、原型制作等流程，收集创意、定义产品，通过原型工具和数字化工具实现工程导入，从而为企业提供可持续性的创新力。

这里也存在低阶和高阶的水平，看似都是一个产品，那么高阶的设计师会更加以人为本，创造出让人愉悦甚至惊叹的体验。不管实体和软件还是服务和模式，都存在水平的差距。在苹果公司的软件体验和服务体验的设计上，由乔布斯和斯科特·福斯特尔（苹果系统和ios负责人）合作的。他也是一个鬼才设计师，也是乔布斯在next电脑公司的界面设计师，面试的时候他给乔布斯展示的就是现在苹果电脑下部的Dock栏，水晶体的icon随着鼠标移动而变得效果让感受到了精灵般的交互。苹果产品中的多点交互点击、拖动、放大、平滑，icon、原装的应用产品、app store、开放平台都是他的工作。除了在人文和科技产品和服务方面的整合之外，企业家还会在商业层面的整合，在乔布斯回归苹果之后找比尔盖茨谈了合作，在iPod上找到sony愿意提供原版音乐在iTunes上，WWDC的开发者大会汇聚优秀的开发者为iPhone创造内容。

第三个层面，设计战略，就是乔布斯经营企业的理念和方法。设计战略就要上升到企业创新战略和文化层面去思考了。就如很多人说的，创业公司的文化就是创始人的文化，创业公司的愿景就是创始人的愿景。这是一种由内而外的创新和构建意义的能力。它反应在产品上会像iPod、iPhone这样，为企业不断打造新的增长曲线，实现转型升级。基业长青的公司都是拥有使命和愿景，并不断跨越增长曲线的企业。（详细在第四章）。设计战略的本身不是设计而是战略，即企业如何运用设计的理念和设计创新的方法来制定企业的创新战略。从而实现企业的增长的和转型升级。这个里面除了涉及到的业务的创新，还涉及到组织、市场、技术等方面创新。同时战略本身就是一个动态平衡和迭代的过程，创新又需要和企业自身情况和战略发展结合到一起，形成一个好的战略。

这种重点说一下设计带来的渐进式创新和激进式创新（详细在第四章）。前面两种设计层面都企业创新的关键，也是行之有效的。没有企业会忽视产品的外观颜值、体验，更不会忽略消费者的需求。即使在经济处于各种不稳定的时期，对设计的需求也是前所未有的。但当每家公司都卯足劲重视设计的时候，它会逐渐失去标新立异的可能性，设计变成一件不得不做的工作，设计本身也是千篇一律。就如10年前，企业都将质量视为第一要务，都采用了全面质量管理模式，使用六个西格玛。随着制造业水平的不断提高，优胜劣汰，质量还是很重要，但现在产品质量已经成为企业的标配，不再是提升企业核心竞争力的主要手段了。 具体设计也是，它也是企业竞争的标配。而国内许多企业的情况可能连前两个设计层面都还没配置，而国内的设计水平大量处于低阶的段位。

我们在采用渐进式创新的同时，更需要激进式的创新才能实现企业长时间的优势。我碰到许多企业都是在长时间的渐进式创新后到了增长的瓶颈，需要进一步创新才有可能找到新的增长曲线。如今这个时代，我们并不缺设计和创意，中国每年毕业的设计专业学生就有超过百万级。如果想要实现激进式的创新，为企业扩大创新的优势，或者是开辟的新的领域，就需要再深入思考设计战略。从个人电脑到iPod到iPhone，为什么苹果总是可以通过激进式的产品创新建立企业的持续竞争力，这个也是我重点思考和研究的地方，这个也是希望设计战略能给企业带来的价值。

iPod之父其实是托尼·法德尔（后创立nest被谷歌32亿美金收购），是他构建了“手持音乐播放器+在线音乐商店”的创业想法，在他寻找了微软等诸多公司之后，只有乔布斯接受了他的理念，并吸纳他到苹果创立了iPod项目。并与他一起打磨定义了iPod产品和iTunes，实现了苹果的一次飞跃，也给iPhone埋下了种子。我在思考，当时没有乔布斯，托尼会成功吗？事实上，当时的确存在诸多竞争对手了。

乔布斯接受了托尼的愿景和意义后，用他的热爱和对产品哲学的理解，以及乔纳森·伊夫和斯科特·福斯特尔的支持，最终打造出了改变音乐产业的iPod。乔布斯是一个典型的把设计文化和设计战略植入或者是等于了苹果基因和苹果文化的人。很多设计师可能只能在设计方面成为高阶的大师，乔布斯是把苹果公司当成一个产品打造的企业家和创新者。他在设计层面、产品层面、组织层面都实现了激进式的创新。

三星的设计战略

那么来看看没有乔布斯的老对手，三星是如何实践他们的设计战略的。三星在1996年就引进了设计战略，时任三星集团董事长李健熙相信，要打造全球顶级品牌，三星需要强大的设计能力。目前，三星的设计团队按照时间线划分为四个类型。

第一类设计团队是企业设计中心，主要由业务部门内部的设计师组成，面向未来12个月设计开发新产品。

第二类设计团队是原型设计中心，是由跨部门的设计团队组成，面向未来13~24个月设计开发新产品。

第三类是次世代设计中心，由设计师团队和企业中高管组成，规划未来3~5年的业务投资计划。

第四类是未来设计中心，由主管设计师和企业最高层管理人员组成，面对企业未来6~10 年的发展方向构思新的产品概念和技术路线图。

我们可以看出，随着面向未来时间线的延长，第三第四类设计中心已经上升到企业战略决策高度了，决定了公司的业务投资和未来愿景。董事长李健熙甚至还有一个私人顾问团，来自全世界最优秀大学的十位大学生组成的。

毫无疑问，三星的设计战略也是成功的。2017年第三季度，三星电子的利润达到创纪录的 129亿美元，比2016年增长了2倍，超过了苹果公司，成为全球最赚钱的公司。

我们从上面的理论、故事、案例可以看到，设计的层次和水平是参差不齐的。苹果和三星两家公司都在实践设计战略，通过两种截然不同的组织策略。苹果是以个人为核心的设计战略，三星是以分阶设计中心组合的设计文化为核心。共同的是企业一把手都非常重视设计创新的价值的，并纳入其考虑的企业战略的范畴。中国发展到了需要一批深入去实践设计战略的企业，比如小米就是一家非常重视设计的企业，雷军作为人大代表还提案希望中国重视设计创新。腾讯是一个用户体验为中心的产品教派，马化腾的这个教的教主，让腾讯打造出了世界级的产品。阿里是一家愿景和使命驱动的公司，马云拥有像邓小平一样的战略设计思维，布局、组织阿里的企业战略。 未来我们肯定也会看到阿里在数字化设计上的许多突破。

2.2什么是战略

战略看似很宏观，但是又能从每个细节中品味。创业早期的我并不懂何为战略，也不知道如何制定战略。一次浙商内部路演，我吸引了一位义乌企业家的高度兴趣，第二天他就跑到我们公司尽调。面谈了财务、市场、技术三位高管，当问到我们的战略是什么时候。每个人的回答都不一致。他帮助我一起梳理战略和制定战略的过程，让我深刻意识到没有组织的战略共识，企业是无法成功的。没有战略的组织就会出现许多无头苍蝇不知所措。

关于什么是战略。亨利·明茨伯格在他的《战略历程》一书中，总结了人类的企业战略思想史，将之归纳为十个学派。分别为：设计学派（战略形成是一个孕育过程）、计划学派（战略形成是一个程序化过程）、定位学派（战略形成是一个分析过程）、企业家学派（战略形成是一个构筑愿景的过程）、认知学派（战略形成是一个心智过程）、学习学派（战略形成是一个自发过程）、权力学派（战略形成是一个协商过程）、文化学派（战略形成是一个集体思维过程）、环境学派（战略形成是一个适应性过程）、结构学派（战略形成是一个变革过程）。我不做深入阐述。设计战略重点在设计、企业家、结构三个方面。

迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章《什么是战略》，文中有这样一段关于战略的经典论述：“什么是战略？我们发现取舍概念为解答这个问题提供了崭新的视角。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。”

我用阿里的曾鸣教授在阿里使用的战略四部曲，作为战略设计的结构。包括：终局，布局，定位，策略。

终局，其实就是愿景和意义，看错了，所有都会错了，因为方向会错掉。

布局，就是为了终局，确定要做什么，不要做什么的取舍。

定位，认知自己的处于的位置，用户（包括客户）到底如何认知自己和所有的战略的？心智模式是怎样的？

策略，实现定位的目标，决定要走的路线，策划具体的方法和步骤，以及研发所有产品的思考。

2.3什么是一个好的战略？

怎么样的战略是一个好的战略？在《论大战略》书中，作者加迪斯给战略提出了一个特别简明扼要的定义：“所谓战略， 就是目标和能力的平衡。”说白了，就是根据自己的能力去制定目标，不断完成一个个小目标，同时提升自己的能力，不断接近那个梦想中的大目标。而理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中所述的好战略的其中一个标准：“找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。”

在《好战略，坏战略》中，鲁梅尔特讲诉了乔布斯拯救苹果的战略。1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。在此危急关头，此前被排挤出局的史蒂夫·乔布斯王者归来，临时担任苹果公司的CEO。在不到1年的时间里，乔布斯通过一连串令人眼花缭乱的“组合拳”，让苹果公司的情况彻底改观，将其从破产的边缘中拉了回来。1998年夏季，鲁梅尔特对乔布斯进行了一次采访。鲁梅尔特说：“史蒂夫，这次苹果的绝地逢生，给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”乔布斯没有反驳鲁梅尔特的论据，但也没有认同，只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

我在李善友老师的《第二曲线创新》中看到了这个杠杆模型，特别适合定义何为一个好战略。好的战略需要符合四个特点：1.供需趋势是有倍速增长红利；2.解决的问题是真实且有价值的；3.愿景是宏大且具体可落地可行；4.扬长避短放大自己优势杠杆；

一个好的战略也是终局、布局、定位、策略和自身优势组合的最优解。曾鸣教授也提醒了，在制定终局战略一定要站在最前沿，以及多想不能傻干，俗话说就是用战术的勤奋应该战略的懒惰。在数字化的时代，节奏变的更快，反馈有了数据通路。数字化时代战略节奏也必须是动态调整的过程，正如曾鸣教授在《智能商业》中关于为新战略的解读，我们需要看十年，做一年，定位自己的位置，然后在这个过程汇总动态迭代调整。

如果深刻理解如何制定战略，以及何为一个好战略的话。我的创业可能可以少交一半的学费。当然也是因为学费才让我深刻理解了这些。战略和愿景是一个凝聚团队目标的重要因素。清晰的战略和愿景是可以汇集内外部各方资源的。模糊的战略会让团队中产生莫名的内耗。我们就曾在关于共享出行的看法上，模糊的战略成为了内部最大的分歧，错失了成为独角兽的机会。当然，现在再去思考何为一个好的战略的话，未必我们能在共享出行的赛道上活着出来。

《设计战略》书中会有涉及到许多我们经历的故事和案例。是我过去十四年创新和创业的心得。设计战略的核心是战略，在我接触到早期项目中我开始以设计战略的思维框架看待合作伙伴和项目，通过也是这样的框架发展我们自身。

设计战略不仅仅适用于产品和服务的企业创新，也适用于企业组织战略的制定。设计战略也是适用于个人的战略。我通过这样的方式认识自己，寻找符合自己的增长策略。

2.3 何为“设计战略”

设计战略并不是战略设计，也不是设计行业的战略。设计战略需要运用设计的构建意义和整合思维的能力，同时搭配视觉可视化、原型迭代力的工具方法，帮助新创企业和转型企业寻找适合自己发展优势好战略，已经包括终局、布局、定位和策略的战略制定，实现企业的增长和转型升级。

设计战略核心的思想是为转型企业和新创企业提供一种寻求事物内在新意义、新价值创造的创新战略。利用此战略，能为企业打开一个新的视角，指导转型、竞争、战略。如同蓝海战略对于红海市场的思考一样。我们的社会、产业、个体，都处在一个时代变革的转折点上，社会迫切需要创新改变，但是现实其实又是被大量肤浅创新充斥。设计战略，可以作为一个具有实操性、激进的创新方法，被企业和创业者利用。

设计战略的核心方法是重新“定义”的能力。因为“定义”的本身就是战略的核心包括：定位和意义。我们看到设计战略做的好的企业，都具备了极强的企业家个人“定义”能力或者组织“定义”文化。苹果这样总是能“定义”出改变并引领世界的产品。比如小米生态链，培养一群像雷总一样去“定义”价格厚道，感动人心产品的产品经理。阿里培养了一群具有战略布局和定义能力的组织人才，可以发展一个经济体帝国。