战略成本管理与价值链管理

一、战略成本管理的特点

1、战略成本管理产生的背景

战略成本管理突破传统的会计成本管理范畴，从企业战略高度管控成本，降低成本的同时着力提升企业长期竞争优势，更好地实现企业战略目标。随着社会经济和技术的发展，行业竞争加剧，客户需求快速变化，产品周期缩短，企业经营外部环境更加复杂多变，传统成本管理难以适应企业的发展要求，企业需要加强战略管理，通过价值链管理为手段，不断提升价值、降低成本并建立长期竞争优势。

2、战略成本管理的特点

①　拓宽了成本管控范围，从企业的全局性出发，包括企业内部价值链和行业价值链管理，内部价值链包含技术研发、产品设计、采购、生产、营销、渠道、客户服务全周期成本管控，行业价值链包括客户价值链、供应商价值链、渠道价值链，战略成本管理更注重外延性，即关注客户需求的变化、竞争环境变化等。

②　更长的成本管理周期，传统成本管理通常对一个会计周期内的成本进行管理，往往关注的是短期的成本下降和利润提升，而战略成本管理具有战略性，从建立企业长期竞争优势和实现战略性目标来考虑。

③　更具深度的成本管理，传统成本管理往往局限于财务核算口径的成本核算和控制，难以透视成本形成的真正原因，战略成本管理通过价值链分析、作业活动管理等方法对成本形成的动因进行深入分析，追根溯源，找到降低成本、提升企业价值的有效方法。

3、战略成本管理主要方法

战略成本管理围绕如何以更低的成本实现企业的战略目标，创造更大的企业价值。主要方法包括企业战略管理、价值链管理，价值链成本动因分析等，另外，目标成本法和作业成本法已经在企业中得到了广泛的运用。

①　战略管理

战略管理明确企业的方向和目标，确定企业的竞争范围和竞争策略以及企业价值主张，战略管理的目的如何将企业有限的资源发挥最大的价值，建立企业长期竞争优势地位，战略错误和偏差通常是企业最大的成本损失。

②　价值链分析及优化

企业的价值主张是由系列价值活动组成的价值链构成，为了更好地满足客户需求，提升企业价值，企业需要不断优化价值链，包括外部价值链的重构和内部价值活动的优化，以降低成本，提升企业整体价值。

③　成本动因分析

价值链优化在于提升企业活动的价值以及降低成本，需要对企业的价值活动的成本动因进行分析，找到背后真正的原因，采取对应措施，提升企业活动的价值和降低企业成本。

二、明确战略

通过战略管理明确企业的方向和目标，打造企业的长期竞争优势，以战略目标为起点和终点，企业所有的经营管理活动必须围绕战略开展，战略成本管理以实现企业战略目标的前提，同时建立相对成本优势，战略成本管理首先要明确战略，确定企业的竞争范围、竞争策略、价值主张等，战略管理包括战略分析和战略制定以及战略实施，在这里我们只谈战略分析和战略制定部分。

1、战略分析

战略分析常用的工具包括SWOT分析、波特五力模型、波士顿矩阵、通用战略模型等。每种工具的侧重点各有不同，但最终目标一致，殊途同归，企业可以选择其中一种或多种适合的方法来确定企业竞争战略。

波特五力模型侧重产业结构分析，从客户议价能力、供应商议价能力、新进入竞争者、现有竞争态势、替代品这五个变动力量对行业结构的影响分析企业战略。

波士顿矩阵把行业增长趋势和企业市场占有率两个维度作为横、纵坐标进行整体分析，把企业业务分为明星业务、问题业务、现金奶牛业务、瘦狗业务，企业根据不同的业务类型采用不同策略，提升企业整体竞争力。

通用战略模型从行业增长率和企业实力作为横纵坐标进行综合分析，行业增长率分为高、中、低，企业实力分为强、中、弱，最后形成九象限，用于分析和优化各业务单元的战略。

SWOT分析是最传统的经典战略分析方法，从外部的机会、威胁，内部的优势、劣势进行分析，客户需求变化、技术进步、政策变化是一些企业的机会，也可能是另外一些企业的威胁，企业的优势包括核心资源和关键能力，优势是相对的，某个企业可能面向整体市场处于劣势地位，但服务某个区域、某个细分市场具有明显优势，优劣势是相对不同的机会而言，企业应该将外部机会与内部优势进行有机结合，利用机会发挥企业优势，据此来制定企业的竞争战略。

2、战略制定

战略制定包括战略选择、制定战略目标、明确企业价值主张。

战略选择

波特提出三种通用战略，包括差异化战略、总成本领先战略、集中战略，企业要选择其中一种战略并长期坚持，避免战略模糊，使企业陷入左右为难，处于不利地位。

确定战略目标

按波特的观点战略目标包括各业务模块的目标以及互相协同的整体目标

明确企业价值主张

按卡普兰提出的战略地图将战略目标结构化，分为财务目标、客户目标、内部业务流程、学习与成长形成因果关系链的四个层面目标。

通俗地说，企业战略就是为什么客户？创造什么价值？确定战略目标也就明确了企业的目标客户以及企业的价值链。

三、价值链管理

企业的根本目的是创造价值，企业的价值链是由系列价值活动组成，包含内部价值链和外部价值链，内部价值链包括技术研发、产品设计、采购、生产、营销、渠道、售后服务等各环节的系列价值活动，外部价值链又称行业价值链，供应商作为企业的上游企业，供应商价值链成为企业价值链的一环，同时企业产品或服务通过渠道到达客户，渠道价值链影响企业价值，产品最终销售给客户，企业价值链成为客户价值链的一环，企业价值链由各互相联接、互相作用的价值活动组成的因果关系链。

1、内部价值活动优化

企业内部价值链的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业研发、设计、采购、生产、销售、物流、售后服务等，支持性活动涉及人事、财务、经营计划与决策、技术购买、企业文化等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益，企业需要不断优化价值活动，通过合并与共享某些价值活动，调整价值活动顺序和连接方式，去除非增值作业活动，提高价值活动效率，提升价值创造能力，达到降低成本的同时提高企业的竞争优势。

2、外部价值链重构

外部价值链又称为行业价值链，任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所在的行业，每个行业都是由最初的原始材料投入至最终将产品或服务提供给最终消费者的若干价值活动所构成。同一个行业包含有众多的企业，他们在从事不同的价值活动，或者同一部分的价值活动有若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。但是，我们从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各个价值活动之间都存在着联结，他们是相互影响和制约的统一体。所以，进行行业价值链分析的内容就是找到企业在行业中所处的位置，以及了解企业的上下游与企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的比较优势。外部价值链是指企业与供应商、渠道、客户之间的价值活动及其联结关系，包括供应商价值链管理、渠道价值管理、客户价值链管理等，随着互联网、大数据、物流等发展，为企业外部价值链重构带来了很多机会，典型的如行业数字化、供应链管理、渠道压缩、客户价值提升等。

3、整体价值链管理

企业要对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注，对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将企业的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化，而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系，企业竞争优势有三个主要来源。

(1) 价值活动本身

它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争优势地位的价值活动仍然很重要，因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功，另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。

(2) 价值链内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。

(3) 价值链的外部联系

价值活动联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间，供应商、渠道、买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。

(4) 不同战略的企业价值链

企业两种基本战略分为总成本领先和差异化战略，总成本领先要求企业避开次要客户，服务于主要客户群体，争取较高的市场份额，扩大销售规模，产生规模效应，拥有高效的运营流程，把运营各环节采购、生产、营销、售后服务的成本降到最低。差异化战略要求企业服务于对产品质量和服务有较高要求的客户群体，通常企业拥有独特的产品设计、强大技术实力、特定的产品用途以及优异的经销渠道和客户服务、企业加大营销和研发技术投入，创造差异化的产品和服务，提高产品和服务的形象，提高客户满意度。

企业价值链是由内部价值链和外部价值链组成的有机整体，客户需求变化、技术发展和竞争环境变化推动企业整体价值链的重构与优化，典型的如产业数字化、新经济产业、新品牌、创新商业模式、创新管理模式都是企业价值链的重构与优化的范例，价值链重构与优化的核心是成本下降以及提升价值，如消费互联网的发展给消费者带来了明显的便利性、提高购物效率、节省时间成本，提供更高性价比的商品。

四、成本动因分析

企业战略管理是为了建立长期竞争优势，战略目标依靠企业价值链来实现，如何优化企业价值链？即实现成本下降和价值提升，根本途径是找到企业价值链的成本动因，主要包括以下几种类型，作业基础成本动因、数量基础成本动因、结构性动因和执行性动因。

1、作业基础的成本动因

作业基础的成本动因通过作业分析来识别，它详细地描述了企业产品生产和提供服务过程中的每一个作业步骤，对每一项作业都建立一个成本动因以解释作业引起的成本如何变化，根据不同的作业成本动因采取有效措施降低成本，提高价值，同时识别哪些作业能创造价值，哪些不能创造价值？哪些作业消耗成本最大却价值贡献不大？

2、数量基础的成本动因

企业许多类型的成本都是数量类型的，如直接材料和直接人工，不同数量范围的成本不同，成本分为变动成本类型、固定成本类型和混合成本类型，成本动因数量较低时，成本增速下降，属于边际成本递减效应，当成本动因数量较高时，成本开始加速增加，属于边际成本递减增效应，企业需要认真分析作业成本动因，以便采取有效措施，调整决策计划以降低成本。

3、结构性成本动因

结构性成本动因具有战略性质，涉及诸如规模、经验、技术、复杂性等长远影响的计划和战略决策。

①　企业规模，企业应投资多大规模？大企业通过规模经济通常拥有相对较低的成本水平。

②　经验积累，企业积累的经验越丰富，开发、生产和销售的成本就越低。

③　技术水平，产品技术水平，新技术可以显著降低成本，提高价值。

④　产品复杂性，企业产品组合以及生产复杂程度如何？不同产品组合和复杂程度的成本不同。

结构性成本动因特点

①　这些因素的形成常需较长时间，而且一经确定是往往很难变动，因此对企业成本的影响将是持久的和深远的。

②　这些因素往往发生在生产营运之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。

③　这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定了企业的竞争态势。

4、执行性成本动因

是指企业在短期经营决策中通过管理可以降低成本的一些因素。包括生产能力利用、企业联系方式、时机选择、全面质量管理、员工向心力、生产工艺流程、供应商关系等。

①　生产能力运用模式，通过降低固定成本影响企业的成本水平。

②　企业联系方式，包括纵向一体化程度和业务单元横向共享模式

③　时机选择，企业掌握时机的能力，不同的进入时机影响企业的成本水平。

④　全面质量管理，通过全面质量管理降低企业的总体成本。

⑤　员工对企业的向心力，员工的责任心和积极性影响企业的成本水平

⑥　生产工艺流程，生产工艺、流程和设备的改进，加速产品在企业内的流动可降低成本。

⑦　供应商关系，通过加强与供应商关系改善外购部件的成本、质量和配送时效？这种改进可以降低总成本。

执行性成本动因特点：

①　与结构性成本动因相比，执行性成本动因属短期性成本动因，即这些成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因。

②　这些成本动因因企业而异，并无固定的因素。
执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质，结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决效率提高问题，是其持续。
在传统成本管理方式下，分析有形成本的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势，从成本形成动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。