原创 SOCR Center 一节文化课 2019-10-30

SOCRCenter行诺加洞察

用专业和深度聚焦文化洞察

photo：pexels
企业文化年度规划来自一节文化课00:0052:35

2019年还有2个月就要过去，企业文化工作者都到了开始思考2020年规划如何做的时候。

企业文化年度规划，无论对于大企业还是小公司，无论是对于OC（Organization Culture）部门还是单兵作战的企业文化专员，都极为重要。毕竟，有了目标和与目标匹配的作战计划，才有可能打胜仗。

一个优秀的年度规划，除了能为你一年的工作开展提供指南之外，也是你在老板面前申请经费和展现全局能力的重要载体。

SOCR Center基于2019年蔡导对于企业文化年度规划的主题分享进行了整理，用10张图10000字告诉你如何系统全局完成2020年的企业文化规划。

企业文化年度规划的基本模型：PDP。

P是Prepare，准备环节：
做企业文化年度规划前要先做一些准备工作：认清定位、认清战略和认清事实。

D是Draw，描绘愿景：
思考企业文化工作的理想状态和达到的目标：愿景演绎、问题归纳和规划周期。

P是Plan，全局规划：
全局规划的核心策略和要素：设定主题、节奏重点、资源与人、创新策略。
认清企业文化工作定位01

当你开始要做公司企业文化年度规划的时候，第一件事是认清定位，先弄明白现在在整个公司，企业文化所面临的被领导和员工所期望的是什么。

首先，我们要基于公司对于企业文化部门和岗位的职责设定清晰化的业务范畴。比如有些公司对于企业文化这一模块没有设定一个专门的岗位，只是由HR或者是其他部门做一些企业文化方面的工作。因此我们要认清我们的岗位职责是如何设定的，弄清楚我们是要为谁服务。

第二点是我们要判断领导的一些预期的评估。我们可以通过与领导充分沟通，把握领导对于我们公司现在的这个企业文化岗位的理想状态预期，以及他所理解的现在面临的整个现实问题的评价，然后反馈给我们。

第三点是个人经验萃取。我们可以基于个人实战工作经验判断岗位的定位规划与工作重心的明晰化。我们现在的这个岗位，虽然公司的设定和领导的预期是这样的，但是大家不自觉的会对我们有其他的要求，我们要基于我们的经验来判断我们的定位规划以及我们工作中心的明细化。

为什么要做这些事情呢？相信每一个人说到企业文化的年度规划，对于这个的理解都是有偏差的。因为我们身处在不同的组织不同的环境里面，每一个公司每一个组织对于企业文化的定位其实是有非常明显的差异的。

我们要基于自己公司的实际情况去弄清楚我们公司对于企业文化的定位是怎样的，我们服务于谁，我们到底要做点什么？弄清楚了，才有可能把接下来的工作做好，这是我们说的prepare的第一步，认清定位。认清企业战略与发展阶段02

当我们认清了整个企业文化在公司的定位之后，我们要完成第二个准备，就是认清战略。

为什么要认清战略呢？其实这是一个非常重要的环节。我们要知道整个公司现在所处的行业、公司未来战略的规划、公司现有发展阶段以及员工的状态，这都是我们需要去了解的。

认清战略，更多的是在高管层面、领导层面，我们要去跟高管和领导交谈，从而获取一些战略方面的认知。在这个岗位可能更多的是一个执行岗位，要认清自己的定位。我们可能没有那么多的机会去跟高管做更多的接触，那么你可以通过你的领导完成接触之后了解高管的想法。

这时候就有两个最基本的策略，第一个是高管访谈，第二个是领导会谈。为什么要做这个？是因为我们希望获取高管的认知，他对于整个公司的企业文化的推进情况、落地情况有一个怎样的认知，同时要去适度管理他的期望值。我们通过高管的访谈和领导的会谈，去达成共识。

我们对于整个公司文化落地的推进和落地的工作是如何的？我们要了解一下怎样给高管做访谈？可能是面对公司的经营者也可能是高层管理者或者甚至你可以把它理解为你的领导。如果直属领导只是一个中层领导的话，那么他的很多想法就没有办法在这个访谈里面得到一个很有效的反馈。

在认清战略环节要关注三个维度：

第一个维度是战略和发展，我们需要从高管的维度来看看目前公司的发展模式还有未来中长期的发展方向和战略目标是什么，并且希望他们能给我们一些措施和衡量指标。

我们要了解整个公司现在在整个外部环境下，我们的竞争优势、竞争地位、竞争劣势以及公司发展所处的一个阶段。去跟高管做访谈，一个非常重要的点是我们要从高管这个层面去了解公司近些年来取得优异成绩的重要因素是什么。

文化是基于过去成功的经验，帮我们更好的适应商业环境，我们希望通过领导，抛开他所理解的这种纯理论层面所理解的文化的因素告诉我们他所认知到的公司这些年公司取得成功关键因素是什么，这个东西可能跟我们的文化高度匹配，也有可能会有一点点表述的偏差。

第二个维度是高管对于企业文化的认知。公司文化的形成背景是什么？他所认为整个公司的特质是什么，员工应该有什么特点，哪些是员工的核心竞争力？我们想要向员工去表达和传递什么，文化对于组织的影响力可以具体表现在哪些方面？

这些都可以去跟高管完成一次访谈，同时在这个过程中，我们还可以去跟高管探讨他应该在我们的文化落地的过程中扮演什么样的角色呢？企业文化对于公司的战略支持是否有效，需不需要调整，希望员工具备怎样的行为？这帮助我们未来在做规划的时候一个非常重要的方向。

第三个维度是你在做企业文化落地的规划上提出的一些想法和建议。领导会谈可以简单一些，你跟你的直属领导谈一下关于公司现阶段的发展和战略共同的研讨和创造，希望大家能达成一个共识。

这是我们认为在这个阶段能够通过高管访谈和领导会谈完成公司对发展战略的认清，这是一个很重要的环节，可以给我们去做规划提供一个大方向。
梳理和认清文化落地现状03

认清现实核心是要做企业文化落地的现状调研，我们已经了解了我们要服务于谁，整个公司现在的战略规划以及高管对整个公司企业文化的一些预期，也已经跟领导达成了共识。

现在要做的就是做企业文化落地的现状调研，我们要会做文化调研、要会做文化诊断。简单来说是你要懂得去设计问卷，懂得基于不同的群体设计不同的调研方式和调研渠道，同时你要把你搜集到的数据去做分析，然后最终形成对于整个公司企业文化落地的一个诊断报告。

首先是要做多阶调研，大家想象一下，我们开始做文化落地的现状调研的时候，我们要关注的是，可能是两个群体，三个维度以及另外三个层级的调研的方向，其实是相对复杂的。你可以通过扫描二维码联系小助手，去获取完整版的企业文化调研问卷，里面会有一些案例和分析方法和表格，也许可以给你带来帮助。

前面已经做过高管访谈了，在这个环节要完成的是员工层面的调研，还有各级管理者的调研。员工分领域、分部门，领导也分为中层领导、基层领导。不管怎样，我们要完成这个多阶调研的设计。

建议大家从三个维度进行调研，第一是大家对于企业文化现在的整个认知程度如何，大家知不知道企业文化是什么，是不是真正的知道企业文化是什么？这是认知程度的调研。

第二个是我们要去了解大家对企业文化的认同度有多少，其实我们所讲的归属感也好，荣誉感也好，有一个重要的前提是对企业文化是足够认同的，认同度的调研也很重要。

第三个是行为中对于价值观、文化的影响和应用，践行程度是多少。员工真正的行为中能按照企业文化的要求去呈现、去进行行动，在工作中、日常团队协作中能这样做的占的比例是多少，程度去到多少。

这就是调研的三个维度，所有调研都应该基于这三个维度来做问题或者访谈提纲。

在调研中，我们要有自我评价、他人评价（对于员工来说，他周围伙伴的评价）、上司评价。在做他人评价和上司评价的时候其实不是针对某一个人，只是在不同类型的问卷里面去设计到这方面的问题。

对于上司的评价其实不是对于员工的调研里面实现的，而是对于领导层面的调研中去设计的。对于员工层面需要实现的是对他上司的评价，而这个也不是在领导问卷呈现的，而是在下属的问卷去呈现的。整个问卷的设计是一个整体的系统化的过程。

在管理者层面也是一样的，管理者也是三个层级的评价，第一个是自我评价，第二个是他人评价（高层评价，更高级的领导对他的评价是怎样的），第三个是下属评价，我们可以把这个做成一个表格。

调研数据，不仅使用调查问卷，还可以采用会谈的方式，通过小规模的代表会谈以及不同层级的人员的代表会谈加上我们的调研问卷。

我们还要学会去诊断，去发现整个企业文化落地过程中的问题，去看到问题的清晰的呈现。要学会去做数据分析，数据分析不只是把数据做一个分析就OK，做调研设计的时候，就能决定你未来能做出怎样的调研报告。
清晰描绘企业文化的愿景04

Draw，也就是描绘。这个描绘其实说的是描绘整个企业文化落地的目标和理想状态是什么？当你去描绘你的目标和理想状态的时候，其实有两种方式，第一种方式就是说基于愿景来进行演绎。

第一步先完成基于这个愿景我们做文化的匹配，就是说未来公司在不同的阶段要达成这样的愿景，我们到时候应该有一个什么样的一个文化的呈现状态去做这样的匹配。

然后再接下来基于我们愿景去完成一个就是叫绩效的匹配，什么叫绩效的匹配？大家去想象一下，我们未来要达成这样一个远景或者愿景，那么整个公司绩效或者说业绩，或者说整个公司的产品应该是什么样的？

当你完成这样的一个绩效的匹配之后，你肯定会跟着出来另外一个东西就是为了要达成这样的绩效，未来我们的员工有什么样的行为模式或者行为呈现。逻辑其实是非常清晰的，就是说我们完成文化匹配以及绩效匹配之后，我们紧跟着就会出来员工的行为模式。

然后当我们把这个行为模式列出来一个表单之后，我们会对里边进行一个充分性和重要度的一个排序。首先重要的就是这些行为肯定是我们列了很多，那么最重要的对于现阶段来说是什么？

其实是可以分阶段，比如说可能我们说现在大家最重要的是执行力的提升，未来可能是一个创新力，或者说是一个开放性的想象力，或者说是一个更多的自主工作的能力。

我们需要通过文化和愿景的匹配，然后绩效的呈现，然后到行为模式的呈现，最终在对这些进行一个重要度和充分性的排序，我们就可以非常清晰的去理解，我们想要去呈现一个什么样的理想状态了。
现状问题的归纳与聚焦05

当我们想去描绘我们想要让情怀落地的理想状态的时候，我们可能会看到现实的状态，我们要基于现实的状态下要一个个去解决，当我们认为把这一个问题解决了，我们就可以去达到一个更好的状态了，这个就是问题归纳。

我们通过问题归纳法能够去把我们现有公司企业文化落地过程中存在的一个又一个的明显的或者不明显的问题全部提炼出来，然后进行一个基于影响力和覆盖率的排序，然后通过这种排序之后，我们就可以清晰的知道我们未来想要去达到什么样的理想状态。

当我们把目标和理想状态罗列出来之后，其实我们也在另外一种程度上去很好的呈现了，企业文化其实它不需要我们可能有系统的规划，但是我们只要把问题解决了，他可能就有了一个非常明显的一个变化了。
明确企业文化规划周期06

规划周期就是当我们在做规划的时候，我们说的是企业文化的年度规划，但是其实我们不应该只是做一年的规划，当你想要在这个岗位上去做一个更清晰的一个业务的一个梳理和一个更明确的规划的时候，其实你的目光一定是要放长远一点的。我们以三年或者五年或者十年为单位来进行区分。

1到3年是一个近期规划，3到5年是一个中期规划，而5到10年就是一个长期规划。其实任何一家企业，我们说他想要去实现它的文化的有效落地都不是一蹴而就的。

这是什么意思呢？不是说我做了一个活动，或者说我做了一年，我就能够把文化完成一个非常大的改变，这是不太可能的，所以我们才提出来要做中长期的规划。

我们可以基于前面讲到的战略和愿景，去做近期规划。我们要更加关注的是对于目前的战略和士气带来高影响度的这些问题的解决和正向引导，这是非常重要的，简单说就是要解决燃眉之急，然后所以你在做整个规划的时候，你要更加关注这些东西。

而3到5年的中期规划，其实我们说的是我们大家基于文化落地的整体性来进行相对体系性的落地规划，3到5年其实已经跟你的愿景可以挂上钩了。

而5到10年的长期规划，其实这个时候要求就会更高了，我们要能够基于组织发展的支持和战略实现的需求，去系统地规划未来文化它的自序生长路径。

从长期来看的话，五年的时间，你应该能够去改变一个组织的文化的一部分了，那么这个时候接下来就要靠文化自发的去完成这个东西，所以你要去建立相关的机制，这个是非常重要的。

在做规划的时候还必须去明白公司其实现在在不同的发展阶段，在不同的行业在不同的战略侧重的这些现实的情况下，其实我们的整个规划的大方向也会有不一样的点。

比如说可能在1到3年的时候，我们近期规划是希望大家能够建立一个什么样的文化体系，但是可能在3到5年甚至5到10年，我们希望建立的是一个能够对外部或者说对内部带来更大影响力的一个文化的这样的一个品牌影响力。

不管是怎么样的一个规划，近期规划还是中期规划，还是长期规划，都一定要基于我们前面做的准备阶段的调研和战略的一个访谈和梳理，然后去基于实际情况出发，要考虑我们的能力所及和我们现在的资源的状况，这样的话我们做的规划才能真正的落在实点上。
基于出发点设定年度主题07

当我们完成了企业文化落地的理想状态的描绘和目标的设定之后，接下来我们就会进入做规划的具体的计划阶段了。

首先要做的是设定主题，为什么要设定主题呢？你可以理解为就是一个整体的印象，就是说今年我们公司的整个文化大概是一个什么样的方向？

我们这边讲了三个设定主题的一个主要的思路，第一个思路就是从年度的战略出发，就是说公司今年所侧重的，比如说我们的业务转型，或者说我们的一些服务升级，或者说我们的一些产品创新，或者说我们的一些内部的一些改革，要匹配公司的年度中心。

然后我们可以怎么来实现通过对于公司高层的访谈，或者从公司年初发布的公司今年的整个战略目标和事业计划中去提取出公司新的一年，在我们做企业化落地的时候要去侧重的一个主题词，然后基于这个来设定，我们今年也要以此为重心或者以此为核心，然后完了去推进我们整个企业文化的一个工作。

这个主题词的设定非常重要，它可能是一个词，也可能是一句话都没关系，总之大概就是这个意思。

第二个是基于调研把握阶段。从文化推进阶段出发，对于不同的公司，在企业文化落地过程中，大家所处的阶段是不一样的，有些公司很早就有了整个成体系的企业文化理念，但是他可能在员工的认知层面其实有很大的问题。比如说培训做的很不到位，或者说只是在入职阶段做了点培训，我们要不要再全员里边再去做一些培训的强化呢？

如果你已经在这个岗位上做了很长时间了，根据你过去几年的工作复盘，然后去获取现在整个公司企业文化推进效果的反馈数据，然后基于我们对于这种效果反馈的讨论和确定，公司目前现在企业文化落地的主要推进阶段。

比如说到底是在一个认知的宣贯阶段，还是一个认同的一个大幅提升的阶段，或者说其实大家都还会，但是大家的整个行为却并没有做到很好的一个转变？

我们就要去关注这些东西了，或者说是我们今年可能跨部门或者说层级间或者说这种可能跨文化的交流这些出现了问题，总之我们要基于来做我们的主题的提炼。

第三点是从现存问题来出发。就是我们在前面调研的时候，我们会发现有一些高频出现的问题，这些问题已经到了不得不解决的地步，所以说我们今年的主题可以基于我们过往的一些现存的问题，比如说其实整个公司都还不错，但是就是跨部门这种跨部门墙这种非常明显，我们今年是不是就可以去设定一个主题，比如说连接或者比如说跨界。

做企业文化年度规划的时候，提炼一个主题词非常重要，我们要知道我们今年企业文化推进的主题是什么？但是如果今年给了一个主题词，比如说跨界，那么所有人都知道今年的核心应该聚焦在跨界连接上，他会有意无意的想要像你所推崇的企业文化的主题上去靠拢，这是非常重要的，对你推进这个工作将会带来很大的帮助。

所以说切记企业文化做年度规划的第一步，就是明确你整个今年企业化推进的主题是什么？
把控年度规划的节奏平衡08

我们选定了这个主题之后，我们就要去确认一个点，叫做把握节奏。什么叫节奏？就是说我做全年的规划一定不是只是局限在某一个单个的活动上的，或者某一个单个的策略上的，而是基于我们整个全年度的时间的把控和我们整个活动的这种互补性的匹配，然后完了去包括形式内容这些一起去做这样的一个整体的一个思考。

这个时候一定要去考虑到如何去做节奏的匹配，我们要去找到这种节奏的平衡感。比如说我们会有一些节日，然后会有一些这样的仪式感的设定，会有一些纪念日，还会一些爱的表达，这些非常重要。

了解一下峰终定律，就是说我们在任何一场体验中，我们要关注它的高峰体验，我们其实讲的节奏重点就是我们要去设计给我们员工的高峰体验。

不管是在全年的规划中，还是在某一个具体的我们的活动中，其实都要去关注高峰体验，最后也要有一个好的收尾，这样才能让它能够在这个过程中去有一个很好的体验感。

所以说希望大家做到几点，第一个就是能够去区分在全年我整个的规划中，哪些点是可能能够给员工带来高峰体验的点，这些就是我们要推进的重点了。
合理调动资源和人09

在做企业文化年度规划的时候，其实资源和人的合理运用是非常重要的。资源信息和经费，如何有效的运用信息去提升你的领导力，如何去有效的运用经费，让大家愿意跟随你，都是非常值得去思考的一些点了。

那么这里边其实会有几个群体的人我觉得非常值得关注，第一个就是高层管者，你要想尽一切办法去拿到高层管者的更多授权和信任，以及让他为你来站台。

一定要去跟高层管理者有一些接触，不能只是靠我们自己单薄的力量来推进，所以说在这里边要设计一些高层管者的动作，在你的规划里边要有一些高层管者的动作，一定要有让他能够参与进来。

第二个要说的是部门的联络人，这是一个非常重要的群体。我们靠自己，然后推动一个公司，如果你一个公司一两百个人还好，一旦超过一千人，你会发现其实很难推动，这个时候可能你们部门也有那么几个人，但是还是很难，所以一定要去发展你的联络人队伍。

你要去把这个部门联络人建立起来，当然他们要有一定的好处，你要帮助他们去取得一定的成长，或者说好的一个绩效反馈，这些你都可以去在在公司的管理制度允许的范畴之内去为他们争取。

你还要有意识地去培养这个团队，让这个团队能够帮助你把你的文化传播的整个的或者说文化落地的整个的理念渗透到各个公司的角落去，这是非常重要的。

这样的话大家既参与其中了，每个部门会有一些差异性，百花齐放，同时你的工作也有更多的成果了，不是吗？

还有一个群体非常重要，叫积极的员工。积极的员工，其实你要特别重视，就是说当我们一个公司在早期推进企业文化的时候，肯定很多员工他其实没有没有特别的可能积极地参与，它会对这个东西有一个既有的认知，他的认知如果是有偏差的，他们很有可能就会不会积极地参与其中。

而这里边又会有一部分，比如说新人或者说一些可能刚好对这个活动感兴趣，或者一直对你很信任的这些积极的员工，他们出现了在支持你的工作，虽然他们的量可能很小，但是你一定要把他们给发挥起来，一定不要让他们失望。

一定要去充分的发挥这些积极员工的影响力，让他们去帮助我们去完成更多的这样的一个文化落地的传递，那么这个是非常重要的，希望大家能够去关注。
创新的三个基本切入点10

不知道你们有没有这种困扰，就是你发现你做的活动都特别的少，就品类特别少，你很难去创新，或者说你总是无从下手，不知道该怎么去创新，然后看来看去每一年都在做着同样的事情。

我们不要手里拿着锤子就看什么都是钉子，我们只知道这样去捶，这样其实你的边际成本在成倍的增长，但是你的边际效益却在大幅的下降，领导也看不到，然后员工也感受不到，那么你最终得到反馈一定都不是那么正向的。

大家可以基于三个核心的思想去做一些延展。

第一个叫做关注人，各位都要去认真的思考一下，当我们在做一场活动或者做一场规划时，我们的关注点到底是在人身上还是在事情身上？

我们只是想能够把这个事情做好交差，还是我们真的关注到了我们企业的员工现在他的真实状态，他们在调研中所呈现出来的他们的诉求，他们的困惑，他们的热爱，以及他们的所有他们遇到的问题，或者说他们想要去实现的这样的一些景象。

如果我们关注到了这些，那么我们再去做规划和创新的时候，其实你的所有的关注点都会在这些人身上，我想要帮助他，或者我想要去传递给他一种什么东西，这个时候其实你的创新的灵感自然就会有了一个很好的一个立足点，那么这个基点非常重要。

第二个是热情。这个是从我们自身的角度出发的，你要去思考你现在做的事情是不是你最热爱的。当我们在做一个年度规划的时候，我们一定要怀揣着热情饱满的热情去来参与其中。

第三个是练通感，什么叫练通感？创新不是凭空产生的，其实所有的创新都是将某些已有的元素打破重组，或者说将不相关的东西连接在一起，就产生了创新。所以说所有的这种能力称之为通感能力。

当我们看到一个好的东西的时候，能不能去延伸到一个完全跟他不相干的领域，然后去做一些同样的逻辑上的一些延伸思考和延伸的尝试。如果我们能做到这三点，创新对你来讲其实不是一件难事。

最后一点是己所不欲，勿施于人。我们在做一场规划的时候，我们年度规划做出来，我们要去审视一下年度规划里边的所有东西是不是我们自己想要的。

如果我们自己都觉得不好，不想要，那么我们就要调整它，或者说删掉他重新思考，那么己所不欲无施于人，将会帮助你在上面关注人有热情练通感这个方面，这是一个基本态度，会有很大的一个提升和帮助。

photo：pexels
企业文化年度规划不是一件简单事，却是一件值得做的事。对于每一个企业文化人来说，做好一个年度规划是一年工作的开始，从以终为始的角度，也是全年工作成果的基本保证。

对于每一个企业文化工作者来说，全局视角和尊重组织内每个人是做好企业文化年度规划的两个基本思维。剩下的就是行动，在行动中思考，在行动中迭代，在行动中发现文化之光，让文化在你的规划下更有价值。
SOCR Center
Sinogic Organizational Culture Research Center

行诺加咨询内部组织文化深度研究中心，以小组制方式推进行诺加在企业文化落地领域的创新研究和分享连接。初步计划是每周完成一篇关于企业文化的深度洞察文章，主题聚焦于文化落地对于组织和成员的影响层面。期待更多伙伴分享你们感兴趣的主题和内容。