目前很多企业及地方政府都在制定十四五战略规划报告，我今年也主要亲自参与了深业泰富集团、济宁能源发展集团、济宁国有资产控股公司、山东公用控股公司、山东鲁泰控股集团、济宁土地发展集团、济宁公交集团等8个企业及济宁市国资委十四五战略规划项目，收获多多。战略规划不仅可以明确企业转型升级的方向，还可以明确企业转型升级的目标、步骤、模式、策略、举措，可以帮助企业有计划地主动实现转型升级。一个完整的十四五战略报告一般分为战略分析报告、战略规划报告与战略实施方案三个部分，战略规划报告是战略报告的核心报告。联想柳传志董事长成功的管理三要素:建班子、定战略、带队伍，说明了战略的重要性。

第一节 战略分析

战略规划的本质是解决三个问题，即做什么、如何做、谁来做，其要实现的目标也有三个，即怎样才能活得大，活得强，活得久。

战略规划目标是再全面和系统的战略分析的基础上，明确当前的发展战略，使企业有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；通过战略规划使企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；使企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；让企业不但重视短期绩效，更重视长期发展；使企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。

战略分析是战略规划的第一步，主要任务是收集相关的资料和整理分析组织的内外部环境，包括外部环境分析与内部资源能力分析两个部分，其中，外部环境分析包括宏观环境分析与行业分析。

宏观环境分析一般用PEST分析，分析国家的相关政策、社会经济运行周期、人口结构、消费习惯、文化习惯、法律环境等，行业竞争状况需要分析市场规模、增长速度、行业竞争格局、进入门槛等，行业分析常用工具包括价值链分析、五力模型、利益相关者分析等，每种工具和方法都有其侧重。只有对外部宏观经济环境、行业竞争状况、价值链、利益相关者进行全面系统的分析之后，才可能找到行业机会，发现可以提供产品和服务的价值区域，以及相应的利润区，获取可能的竞争机会。

外部环境分析还需要深入了解行业，找出行业的关键成功要素。这是决定进入一个行业能否取得成功的决定因素，如果抓得不准，企业所有的决策都可能无效甚至起反作用。而如果能够正确的找到行业的成功要素，并围绕着这个关键成功要素构建起一系列的战略决策，那么进入这个行业获得成功的概率就会大很多。

在分析完企业外部环境之后，还需要对企业内部自身拥有的资源、可支配的资源、自身拥有的能力、可发展培育的能力进行深入的分析，并对资源能力进行最佳的组合或者相关的培育、战略性的舍弃，用有限的企业资源形成最佳的合力，创造出企业的最大价值与利润。同时还需要找出企业自身的优势与劣势，评估相应的机会能不能抓住，相应的威胁能不能被避免。

最后，围绕着企业的核心定位与核心资源能力的组合，企业需要构建出适合自己的核心竞争力。这是企业参与市场竞争的关键成功要素，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的依据和凭仗。

第二节 战略规划

一、公司战略

战略规划是第二步。企业之所以要做战略，是因为企业的资源和能力面对无穷的市场需求始终有限，只能集中有限的资源，进行有效的搭配，获取竞争优势。战略首先是选择，选择的同时意味着舍弃，选择石化行业往往意味着不能同时选择航空航天，选择使劲干、放肆玩的企业文化往往意味着不能同时选择严谨刻板、亦步亦趋的企业文化。

企业战略规划有三个层次，包括公司战略、业务战略与职能战略。每一个层次的战略都有许多可供选择的战略类型，适用于不同的内在物质和外部环境。具体如下图所示：

图2-1 企业战略规划三层次框架图

公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性的规划。公司战略重点解决“做什么”的问题，公司战略主要包括公司定位、战略定位、战略目标、发展模式、业务组合、发展路径和战略举措等内容，重点解决企业使命、愿景、价值观、业务布局等最高层次的选择问题，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

企业在生命周期中(初创、发展、成长、成熟、衰退等)每一阶段中的竞争状况是不同的，针对不同的生命周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。

发展型战略，又称增长型战略，目标是使企业迈向一个新台阶，适用于企业生命周期的初始阶段和上升阶段。常见的发展型战略是密集型发展战略和一体化发展战略。

密集型发展战略适合企业的产品和服务有市场有赢利潜力时采用。主要包括三种形式：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略是通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品在现有市场的销售量；市场开发战略是努力使现有产品打入新的市场；产品开发战略是在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。

企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用一体化增长战略。主要包括三种形式：走向一体化战略，生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合；前向一体化战略，企业向前控制分销系统，实现产销结合；横向一体化战略，兼并或控制竞争者的同类产品企业：

当企业主营业务增长空间有限时，可考虑采用多元化增长战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有三种形式：同心多角化战略是以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和力量，发展与现有产品近似的新产品；横向多角化战略是为稳定现有顾客，发展与现有产品无关的新产品；综合多角化战略是发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。

稳定型战略，又称防御型战略。企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平，宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间通常是3-5年。

紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间通常也是3-5年。

企业是有生命周期和历史使命的，该发展时需要发展，该收缩时就应该收缩。但在企业实践中常常可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。但从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。

公司战略选择有四个步骤：一、认识和界定企业的使命，确定企业的战略定位；二、区分战略经营单位，确定企业的战略目标；三、在此基础上分析现有业务组合，确定发展模式与发展路径；四、确定企业发展的战略举措。

二、业务战略

业务战略又称为竞争战略，重点解决“如何做”的问题，重点关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。业务战略主要包括发展定位、发展目标、发展模式、发展步骤、发展策略、发展举措等内容。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司战略的指导下作出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。

业务战略常见的选择有成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略。

选择业务战略的工具常有SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵等。SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

三、职能战略

职能战略是公司职能部门的战略规划，重点解决“谁来做”的问题，职能战略主要包括发展目标、关键举措等内容，主要是围绕公司战略、业务战略的落地而进行制定各相关职能部门的战略规划，注重企业内部各主要职能部门的发展目标，以使职能部门的管理人员更清楚地认识到本部门在实施企业战略中的责任和要求。从本质上来说，职能战略的设计必须要支持总体战略和业务战略的要求，因此，职能战略必须与总体战略和业务战略相适应、相匹配。

对于大多数企业来说，研发战略、市场营销战略、生产经营战略、财务管理战略、人力资源战略是企业需要重点关注的职能战略。

第三节 战略实施

战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

战略实施主要是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指战略目标在公司高层达成一致后，在向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。

企业战略实施包含四个相互联系的阶段：

（1）战略发动阶段。这个阶段的主要任务是调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，需要对企业管理人员和员工进行培训，统一思想观念，使企业员工逐步接受新的战略思想。

（2）战略解码阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段及年度经营规划、关键任务，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的在每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等，同时要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。

（3）战略执行阶段。主要是在在企业内部之间分配资源并坚决落实各项关键任务;设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中合理分配;保证企业文化与战略匹配;发挥领导作用;处理各项矛盾和冲突；建立与战略匹配的绩效考核系统等。

（4）战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。

战略实施需要建立与战略相匹配的组织体系，包括组织结构、各个组织和职位的职能，并按照组织的战略要求选育用留下符合要求的相关人员。

建立起组织体系后，还需要给组织建立年度经营计划，确定年度经营目标并分解到组织的各个部门，各个组织部门再根据自己部门的实际情况，设立本组织和本部门的年度经营计划并分解落实到每个职位及个人。

年度经营计划制定完成之后，还需要进行组织绩效的管理。一般选用的绩效管理工具有平衡计分卡OKR。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡包含的五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。

OKR则是适用于环境快速变化和非标准化工作任务的组织的绩效管理方法，其实现方式是自上而下和自下而上两种方式进行目标设定，然后用SMART原则确立几个关键结果，通常以一个月或一个季度为周期进行打分，打分范围在0到1之间，0代表未执行，1代表完全实现，都不是最理想的结果。最理想的结果一般是有挑战的目标，能充分调动起员工的潜能，打分结果通常在0.6到0.7之间较为合理。

战略实施还需要建立起相应的企业文化。企业文化是组织行为规范的抽象与提炼，是统一员工行为的最高行动纲领。用文化激发起员工的斗志与激情的企业，必定是一个伟大的企业，其战略目标必定能够得到实现。

另外企业的战略在实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，对于这些问题的处理，也影响到企业的战略目标最终能否得到落实和实施。一般来说，这些问题的处理可遵循以下原则作为企业实施经营战略的基本依据。

1）合理性原则：在制定企业战略目标和年度经营计划的过程中，受到信息、决策时限以及认知能力等因素的限制，对未来的预测不可能非常准确，所制定的企业经营战略也不一定是最优的，而且在战略实施的过程中企业外部环境及内部条件还可能发生较大的变化，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制定及实施是成功的。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要总体上不偏离目标及战略的实现，就是合理的。

2）统一指挥原则：对企业战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员或者是帮助企业制定战略规划的相关机构和人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在企业高层领导人员达成共识后统一领导，统一指挥，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。

3）权变原则：企业战略的制订是基于一定环境条件和自身资源能力作出的判断和选择，在战略实施中，事情的发展与制定的目标有所偏离是难免的，相应的需要对手段和方法及时修正。战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念本质上是一种动态更新企业战略的观念，应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变思想要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。

企业在进行战略实施时，还需要考虑未来可能遇到的风险，进行风险管理，包括但不限于产业转型升级趋势风险、产业政策变化风险、竞争对手策略调整风险、规避风险的相关措施、战略实施的动态跟踪与评估机制等。