为了达成销售业绩，方法很重要，需要跳出单个项目的局限！

企业的竞争是管理的竞争，但是作为管理者需要知道应该从哪几大方面着手进行管理。作为营销骨干及基层员工也要知道如何从更高视野看到我们的业务。

一说到解决方案营销大家都不陌生，这是和产品营销相对应。这里分享的内容是华为的解决方案营销方法论的概要内容。

相对于产品营销，解决方案营销通过两方面的提升实现企业和客户的双赢，一是可以更好的匹配客户的需求，二是提升竞争的门槛。

同时在我们讲到解决方案营销时，大家会想到SPI的《新解决方案销售》这本书，那我们这里讲的内容和《新解决方案销售》里面的内容有什么差别呢？《新解决方案销售》这本书主要是侧重在销售项目运作的本身，本文的内容已经不局限于销售项目运作本身，而是从更加广阔的视角去看营销体系的运作。当然也部分借鉴了SPI的方法论。

一、构建有竞争力的产品和解决方案是企业会持续面临的一大挑战

企业发展过程中面临的挑战虽然会各有不同，但是最后都会聚焦到产品和解决方案的竞争力。单独靠销售技巧想成就一个伟大的企业是不可能的，光靠技术积累也不行，最后各种能力要体现到产品和解决方案的竞争力。这里包含两方面的含义：

一是对标客户需求-产品和解决方案是否同客户需求有效匹配？

二是对标竞争对手-是否有差异化的竞争力？

对于意识到这种挑战的企业可以接着思考一个问题：产品和解决方案竞争力的打造，是研发的事情还是营销的事情？

下面列出三种典型的情况：

1、研发驱动型企业

有些企业研发和营销不但职责完全分离，目标也没有交叉，认为产品和解决方案的竞争力就是研发要负责的，营销只负责把产品卖给客户。这种企业往往是技术和产品（研发）驱动型的企业，在竞争激烈的领域面对的挑战非常大。

2、营销驱动型组织

有些企业会出现另外一个极端，几乎是营销团队告诉研发做什么研发就做什么。研发是被动响应，除非技术实现不了，否则研发很少拒绝营销团队告知的客户需求。这种情况除非营销团队对产品和技术方向有较好的理解和把握，能避免单纯的被动响应客户需求，否则这条路也会走偏。

3、市场驱动型组织

实际上比较好的情况应该是营销和研发共同打造产品和解决方案的竞争力，营销主导产品的价值定位，研发主导产品的技术实现，需求前后拉通，整个过程各关键角色共同参与、跨部门协同。

二、对标华为并不简单，需要谋定而后动

很多企业在讲对标华为，但是如何对标是一件比较有挑战的事情，即使聚焦在营销领域的对标学习也并不简单。主要是因为以下三点原因：

1、因为华为的流程管理体系过于复杂。比如华为的营销体系就有两大价值创造的流程（MTL和LTC），同时又有很多支撑这两大流程运作的其它流程，还有就是支撑整个营销体系运作的的组织架构。很多时候华为自己都觉得自己的流程过于繁重，不够精简。

2、因为企业的流程体系建设要结合企业自身的情况进行适配。每个企业的业务特点不同，自然管理的侧重点就会有差别。比如华为的不同业务之间的流程也是有差别的，比如手机业务、芯片业务及大的网络设备，这些业务的流程体系框架虽然有一定的相似度，但是差别还是比较大的。

3、企业在对标整个流程体系过程中往往会经历挫折，开始看不到效果，积极性容易被打击。比如企业的能力建设跟不上等等。如果遇到的问题较多有无法有效解决，即使是开始一批敢于尝试的一批人也会退却的，再次启动变革提升就更加困难了。

说到这里，结合一般企业对标华为的经验来看，对标华为也要找到方法，有策略的分步实施。先基于华为对应业务的管理经验进行关键成功要素的提炼，再基于关键成功要素对组织进行赋能并指导业务的运作是一个对标华为相对有效的方式。如果直接上来就全面对标华为的流程体系往往都会铩羽而归。

三、用五大能力要素对标华为的解决方案营销

如果非常详细的对华为解决方案营销的成功要素进行提炼，那么一定会有非常多的内容。为了让企业更简单有效地对标华为，这里描述了华为是从哪五大方面进行了解决营销能力的提炼：

1. 市场分析与规划

2. 客户化产品与解决方案

3. 品牌营销与推广

4. 销售项目运作

5. 项目盈利

这五大能力实际上也是对华为这个标杆企业解决方案营销能力的分解，每一部分又被进一步分解，最后分解出十四个能力要点。企业可以结合自己公司的情况，先思考一下我们目前的能力覆盖了几个环，同时又在哪几个部分能力欠缺。

四、从核心能力和方法开始对标，逐步过渡到体系的建设

中小企业直接对标华为的流程是一件比较有挑战的事情，我们也可以先从对标核心能力和方法开始。

本文讲的解决方案营销的五大核心能力，实际上是企业面向客户所呈现出来的组织整体能力。是相对容易去理解和对标的。同时要注意的是一个企业的解决方案营销能力的提升，需要营销和研发等体系高效协同。从这这个角度来看，其实解决方案营销能力是企业“以客户为中心”的整体能力的体现。