【1】

似乎在一夜之间，我们对中国商业的周期性体验是越来越具体了，对所有商业形态能抱有的信心随着商业周期性现象裹挟，也正在一步步的丧失。

2017年，可以说是中国新零售的重大变革之年，除了大量的零售商业并购案，还有以阿里-盒马生鲜为代表的新零售实践……值得注意的是，绝大部份的新零售商业行为，基本是在由互联网公司主导。换句话讲，互联网公司主导了中国新零售的发声。

那么，新零售的周期性又将在什么时候到来呢？在看到中国如此之巨大的新零售裹挟形态和投入成本后，想到这个问题就让人害怕。

我们说，中国的商业正处于一个非常复杂的变革期，新旧思维、新老技术，以及基于新竞争格局下的事业目标与组织……但在我看来，最核心的还是新消费理念与商业服务不对称、不配套问题，中国用户的消费心智成长速度远远领先商业机构的产品和服务优化速度。

所以，现阶段的商家特别偏爱“新概念、新技术”，靠新概念、新技术的高调应用展现，吸引消费者。这些行为，在短期内是能够确保商业安全，但长此以往，会造成消费中最核心价值，即人文消费价值的重大缺失。

所以，做快、做大、做强，中国企业家在执行企业战略时，对这三个词的排序至关重要。

由互联网公司主导的新零售能走多远？一句特别直白的话：当前互联网公司又有几个是懂零售的，又有几个是从事过零售的？如果说打通线下线下就叫新零售，那笔者可以非常大胆说一句：互联网巨头又开始了对零售业的新一轮的薅羊毛动作。相比上一轮的电商，这次会更狠。

我们说传统零售是通过高频的人与人之间的交流产生交易，是具备天然人文属性的。如果新零售能够将传统零售的人文得到承接与发扬，再运用新的零售技术为交易赋能，那么中国的新零售未来一定是大有作为。我们不愿意看到新零售商业会有周期性，基于人文消费需求和服务商业是不应该具备商业周期的，只有投机商业才是这样。

电商干掉了原有的街边店和线下连锁品牌，大店干掉了小店……唯一没有被干掉的，是那些亲力亲为，始终保持人文服务，保持文化展现和创业初心的店。

【2】

看现阶段的新零售表达，最显性的价值诉求是“以客户服务为中心”，还远远没有进入“以客户利益服务为中心”。通过互联网技术、金融手段、完善现代物流体系以及更充分、更丰富、更精准的内容投放，在现有的社会协同生产制造大池子中发掘产品、整合产品，然后精准对接到消费者身边。

我们看到，同时也都体验到了，社会消费服务得到了大幅的提升。但与此同时，“客户利益”保障机制缺口非常巨大，处于同一消费服务价值链条上的“利益分享者”太单一。

在2017年众多的新零售并购和资本运作案例中，由生产制造端主导发声的几乎没有；在所有的新零售落地项目中，主要“靠发放数据”来驱动消费者参与也是不争的事实。

消费者，用你可以连接到的一切可视化数据来消费，除了消费没你啥事；制造者，用你可以被使用的一切资源来制造，除了制造没你啥事。如果一个新生商业系统，只考虑这个价值服务链条中极少一部份人的价值投资回报，而没有共同驱动的进步价值的分享，那么这个商业系统终究是不会长效的。

中国新零售要考虑在整体服务链条上所有参与者的长效价值分享。

我们不得不面对的现实是：无论是新零售还是传统零售，在利润的累积和利润获取方式上没有太大变化，仍旧是以买进卖出赚取差价来获得。利润的获取量与经营者的经营眼光、经营产业类目以及销售量相关。

相比较传统零售，除了共有的店租、人员等固定支出外，新零售增加了“网络技术投入、物流投入、线上流量购买投入、第三方平台技术租赁投入以及新内容营销等方面投入”，新零售的投入更大，更不确定是不争的事实。

再看客户群。

有一个重大的误区是：人为的把线上的客户跟线下的客户分开。产品是基于客户需求（无论是满足生理还是精神）而产生价值，而不是基于渠道（线上或线下）展现属性而获得价值。当今时代，每个人都基与不同的时间、空间维度与社会、与身边场景发生关系，表达方式和承担角色不一样，但人还是那个人，本质需求没变，根本属性没变。这便是现实。

我们不怀疑新零售商业进化的可能，但在目前，它仍然得坚持传统零售的落地路径，即主动的走到人最多、人最稳定的地方开店；它仍然得“以创造直接利润”为商业结果导向；

显然，如果建立的目标是以“产品差价获取与累积”，你的新零售推进会举步维艰。

【3】

很多人把新零售与“品质生活消费”划上等号，笔者认为新零售到基于品质生活服务的新零售，这中间还有好长的一段路要走。

现阶段的新零售多数只是在“消费场景体验”下功夫，基于互联网时代的零售商基础设施打造上优化与投入。而新零售的赋能角度除了消费者，最重要的还有产业（即产品生产供应端）。新零售给与消费者的将是“高效率服务+优场景连接+健康品质产品呈现+消费价值留存转化”，至少是四位一体的体验；给与产业的是更精准、更稳定的产品供给信息和产品价值连接信息。

而无论是传统电商，还是线下店，最大的商业困绕终将是“客从何处来？”

我们说强人文属性商业形态、产品稀缺的商业形态，以及有领先创新应用的商业形态它们在短期内是不会缺流量的，而一但形成商业内容饱和，概念认知疲惫，流量就会变得稀缺。于是乎抢流量将成为常态，无论是线上商业还是线下商业，针对流量的投入逐步加大是不争事实。

但是，有些流量可以通过“抢”（资本抢？技术抢？营销抢？事件抢……八仙过海各显神通），有些流量是抢也抢不到的，那便是那些自带流的机构或个人。

我们说哪些内容是自带流量呢？企业价值观传达可自带流量，出色的IP内容打造能力自带流量，企业家（当家人或团队）IP能力释放自带流量……而思考“流量来源构成和主要的流量获取手段”已经成为现代企业或个人进行价值变现运营的最重要内容。

更直白讲，新零售商业的运营是内容连接力的运营，而内容的连接力决定的流量来源和大小。除了通了资源、资本、技术等条件置换或购买流量外，任何一家从事新零售商业运作的企业必须重视自带流量内容的打造和流量获取能力。

流量规划将成为企业运营规划中新的作业内容。

在笔者看来，把传统的零售形态通过互联网、人工智能技术，让各个方面的关联更紧密、信息体现更即时，能力呈现更确定，价值分享更公平，这便是新零售进步作用。而关于流量达成，最终不应该是单方面的流量需求，所有的利益关联方都应该为新零售项目贡献流量。

那么最重要的问题来了：你的新零售项目中有多少利益关联方呢？

作者：向敏；转载请注明出处

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