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电商运营总监岗位的绩效考核方案由岗位说明、薪酬结构、晋升机制、考核周期、考核对象、考核指标、数据来源、评分标准、权重配比、目标制定构成，最后给出示例模板表格，供大家参考。

一、岗位说明

电商运营总监属于管理岗位，主要负责电商战略规划、目标制定、团队管理、方案推进、员工赋能提升等工作，对电商部门整体的经营目标达成负责，不同的公司对于运营总监的细分工作内容有所差别，但整体方向不变，其汇报对象一般是董事长、总经理或副总，运营总监的考核同样适合于运营经理、运营主管等电商部门或电商项目的负责人。

二、薪酬结构

电商运营总监的薪酬结构一般有两种模式，一种是绩效制，一种是提成制，绩效制是底薪+绩效工资+奖金+福利，提成制是底薪+提成+奖金+福利。

首先详细说下绩效制，下面用案例阐述，企业预算目标达成运营总监年薪为30万元，底薪与绩效比例按1:1实施（实际中可按1：1，6：4，7：3等比例执行），底薪与绩效各15万，底薪按月发放，平均月发放1.25万元，绩效如果月考，则月发放1.25万元，若是季考，则发放1.25万X3=3.75万元，绩效工资是浮动部分，根据绩效考核的最终成绩结合对应的评分标准发放对应的绩效工资，绩效的考核是按月考还是季考根据企业电商项目的发展阶段，经营特性，员工诉求等综合考量后实施。

提成制也是浮动工资，是根据贡献越高收入越多的原理来设置的，提成制一般分为三种，一是销售额提成，二是毛利润提成，三是净利润提成，销售额提成相对简单，按实际销售额计算即可，这是的实际销售额是指刨去补单销售额，退款销售额，也有公司是按回款金额来计算，这也问题不大，只是一个计算时间前后的问题，具体的提成点数则根据经营产品的利润空间来具体核算了。毛利润提成的前提是毛利润的计算方式提前约定好，一般是销售金额-产品综合成本-销售费用，管理费用与财务费用不纳入计算范围，这部份的成本与费用相对较为透明，实施过程中的难度不大。相对实施难度大一点的是净利润提成，这种方式需要企业与员工有一定的信任基础，并且相关的成本与费用非常透明，而且成本与费用核算相关制度较为健全且核算严格，不能老板私人在外面“洗脚唱歌”纳入公司成本，老板娘“美容SPA”开公司发票报销，有这样的情况是没办法采用利润提成的。不论是绩效制还是提成制，均是符合多劳多得，多产多得的机制来设置的，只有在薪酬结构上设置合理了，后续的考核与管理事半功倍。在这里需要补充的是哪怕该岗位使用的是提成制的薪酬结构，同样要纳入绩效考核，提成只是代表其业绩，绩效能衡量其在岗位中综合目标的达成。

三、晋升机制

电商运营总监的晋升有两个方向，一个是职务的晋升，另一个是合作模式的变化，即由雇佣制变为合作制或合伙制，职务晋升较为简单，沿用33晋升模式即可，如：普通总监->资深总监->高级总监，不同的级别对应着不同的薪酬标准，同样在招聘相关人员时也能根据不同的能力给于不同的薪资标准，晋升的纬度主要考虑两点，一是目标达成与绩效，二是工作时长。

合作模式的变化是企业与员工有一定信任基础上实施较为顺畅，在具备一定信任基础后，企业对于员工的能力，对其给企业带来的效益有一定的认知，员工对于企业的发展，项目的前景，团队的综合能力有一定程度上的认可，双方才有可能实施合作制或合作制，也就是项目分红的模式或合伙制模式，这个内容抽个时间专门给大家聊聊这个分红模式与合伙制的实施方案。

四、考核周期

运营总监的考核周期一般为季度考核与年度考核，不建议采用月度为考核周期，不论是一个产品的销售周期，还是一个渠道的运作，都不是一个月能看到成效，也体现不出运营总监的综合能力，所以在考核周期上以季度和年度较为合适，季度考核是以绩效工资为衡量，年度考核是以年终奖为衡量，最终得分的高低以预定的经营目标为依据。

五、考核评审

考核评审是指绩效考核中评分与审核的人，电商运营总监的考核评分人一般是先自评然后交由上级审核，自评的好处是对自己的工作有充份的了解，对应指标未完成有清晰的认识，哪里完成得好，哪里不足通过自评了解得比较充分，对下一步工作的发力方向有对应的思考，另一方面在自评时做数据的呈现，同样也便于上级审核时与财务或其他部门提供的数据做对比，避免增加了上级工作量。对运营总监绩效进行打分审核的一般是其直属上级，视企业的人员架构具体实施，常见的是企业老板，副总，营销中心总经理等岗位。

六、考核指标

运营总监主要对部门的总体业绩目标负责，在挑选考核指标时务必慎重，严格遵循绩效指标挑选原则，详见《绩效考核中心思想篇》，重结果轻过程，始终围绕企业制定的战略方向与经营目标展开，必须量化，指标数量不要超过五个，其岗位具体考核的指标常见的有销售额达成率，毛利润/净利润达成率，库存周转率，目标增长率，渠道拓展数等指标，主抓内容营销的还可以考核品牌粉丝数，内容达标率，着重复购的类目也可考核老顾客的复购率等，另外一些企业注重价值观和企业文化的培养也可做为考核指标，主要看企业的工作方向及当下的重点，具体指标池可见下方表格所述。

七、数据来源

《绩效考核中心思想篇》一再强调所考核的指标必须能被量化，一些非量化的指标不建议采用，比如专业能力，工作态度，服务意识等，这些指标无法量化或量化标准不严谨，在考核时全凭领导对被考核的观感进行打分，存在主观评分、不公正评分现象，容易导致考核失去应有的作用，诱导和激发内部矛盾的情况产生，所以在做绩效考核时一定要能量化，权威，且有清晰可询的数据作为支持，权威数据一般为财务报表，后台数据，日常记录，ERP或OA中的数据为依据，在绩效考核方案中需要明确指标所对应的数据来源出处。

八、计算方法

绩效考核中每项指标的得分该如何计算看上去非常简单，实际上沿用不同的方法所得到的结果却是相差巨大的，对总分的影响也很明显，所以对于不同指标如何去计算应该非常慎重，计算方法可以归纳为两种，一是区间计分法，二是百分率计分法，下面用案例分别做解释。

案例1：季度销售目标600万，实际完成470万，实际完成率78.3%，如用区间法来计算，则先设定区间数值与对应的得分，销售目标≥95%满分，90%-94%扣5分，85%-89%扣10分，80%-84%扣15分，75%-79%扣20分，70%-74%扣30分，<70%得0分，季度销售目标这个指标的权重分为40分，如按区间法78.3%则需要扣20分，这个指标得分为20分。

案例2：季度销售目标600万，实际完成470万，实际完成率78.3%，如用百分率法来计算，则计算公式为实际完成额÷目标完成额×权重分， 最后得分为470÷600×40=31分。

通过两个不同计算方法的案例，可以明显看出得分相差11分之巨，所以在考核重点指标时的计算方法建议选用区间法，慎用百分率法。

九、权重配比

权重总分为100分，不建议做溢值，也就是超过100分，权重配比依从重点指标给重分的标准，在三个考核指标以上，不建议单指标权重得分超过60分，否则容易忽视配比分过低的指标，起不到考核的意义。

另权重分的配比可以灵活变通，非永久固定化，指标配比的多少是依据当下工作的重心来进行调整的，比如在第四个季度开始时全年的销售目标都已经达成了，但是利润目标与库存目标仍有差距，原销售目标权重分为50分，利润目标与库存目标各25分，在第四季绩效考核时，可将销售目标权重分降低，利润目标与库存目标权重分提高，从而使管理者更为重视利润与库存，将其做为当下工作的重心，起到促进目标达成的作用。

十、考核目标

运营总监的考核目标大方向应依据年度目标来执行，例如年度销售目标是3000万，并经过公司最高决策与电商团队认可，拆解目标为Q1:600W,Q2:500W,Q3:600W,Q4:1300W，在没有企业战略方向或电商经营出现重大的调整情况下，严格按照规划的目标执行，利润目标，库存目标等其他指标年度有规划的，同样按规划执行，但市场风云变换，另外政策影响，不可抗力因素等原因，需要及时调整战略方向与目标，如疫情影响不能发货，长绒棉事件对某些品牌的打击，河南受灾鸿星尔克、白象、汇源等企业电商渠道的目标就需要调整，不能再按预定的目标执行。

十一、绩效系数

绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。在绩效考核工作中，很多的企业在考核中只扣不奖，将原本是正向激励的绩效考核变成了负激励，导致员工一听公司要搞绩效考核，就认为是变相扣工资，所以沿用绩效系数这一工具，实现绩效考核有奖有扣的功能，简单描述绩效系数就是绩效工资或提成的倍数，并且能根据系数做为调薪、晋升、奖金发放的标准，现拿系数调整绩效工资举例说明，某公司绩效系数为表格中所对应的绩效得分，运营总监张三Q3季度绩效得分为92分，匹配A档系数为1.5，其绩效工资原本是3.75万元，乘以绩效系数后为3.75×1.5=5.62万元，这样便实现了正向激励的作用。

十二、绩效考核模板

在绩效考核工作过程中，有条件的企业可以实现全程电子化，在OA、钉钉或其他企业管理软件里均能实现，如条件不允许，也可用传统的纸质化，但建议明确规范流程与时间节点，把绩效考核形成习惯，制度。下面将电商运营总监绩效考核模板分享给大家。

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