“咨询训练营”作业-《战略规划-思维、方法及应用》-
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2023-10-21 22:01:14
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一次战略规划咨询复盘

2018年10月,作为一名学习者,观摩了某制造企业战略规划咨询项目。借此次“战略规划”学习,通过复盘做进一步思考。

一、战略规划咨询复盘:

(一)、本次战略的制定采用战略研讨会的形式,参加人员为企业中高管及骨干核心员工近30人,分六个小组开展研讨,研讨时间3天1晚。研讨之前,对参与研讨员工发放了战略咨询调研问卷,目的是让员工提前做好战略研讨的准备。研讨时每个小组配备电脑,每个主题研讨完毕,由咨询师及时总结。


(二)、战略研讨会研讨的内容:

1、确定近五年发展目标;

2、确定中长期规划目标(20年);

3、分析国际环境(有利/不利);

4、分析国内宏观环境(有利/不利);

5、分析地方环境(省/市);

6、分析行业;

7、分析竞争对手;

8、分析主要客户;

9、分析企业(优势、劣势、机遇、威胁);

10、分析业绩差距,寻找新的业务增长点; 业务设计

11、年度经营计划及目标分解; 战略执行

12、提出二次改革,再次创业的要求。 氛围和文化

(三)、组织结构由咨询师根据新战略调整交企业方审议。

二、用BLM模型思考此次战略咨询的得和失:

(一)得:

1、确定企业基本战略框架,明确企业发展大致方向。

战略因差距产生,此次战略研讨由业绩差距而产生需求。企业成立了二十几年,之前从未有过战略规划,但是几经沉浮也活了下来。2018年产业政策发生变化,企业内部管理不善,企业由盈利转为亏损,企业转型迫在眉睫。面对即将到来的新的一年,企业未来方向选择至关重要。路走对了,企业有机会扭亏为盈,走错了,则企业彻底走向破产。因此,通过战略研讨,企业基本确定了未来的产品类型,产品规模,年度经营目标等大致内容。

2、改变企业领导人做决策拍脑袋的方式(这是存在于中小企业的普遍现象)。

该企业历史悠久复杂,成立于上世纪八十年代,由乡镇集体制改为国有,再改为民营,进而改为股份制。每次在企业濒临破产时,又因某种机遇死灰复燃,重新爆发活力。企业在重大问题的决策上基本由企业领导人凭借过往的经验决定。

3、对企业管理干部是一次现代企业管理制度的培训和学习。

因企业发展的历史原因,企业员工年龄老化,管理干部平均年龄50岁以上,年轻干部没有长大的机会。领导干部和员工很少有机会外出培训和学习。在研讨中,企业领导和员工获得了一次现代企业管理方法的学习机会。

4、是一次宣传和引导。

在研讨会上,董事长提出,谁阻挡改革,改革的车轮将不留情从他身上碾过。这是从高层传递出来的声音。在研讨之前,一些年轻骨干员工对企业存在的问题有这样那样的想法,这样那样的意见。通过研讨,员工才理解一些看似简单问题的背后,有很多复杂的因素需要考虑。深刻意识到企业面临的危机,坚定了二次改革,再次创业的决心。

(二)失:

1、企业战略包含大战略和小战略,研讨只解决了大战略的一些问题,没有涉及到小战略的内容(小战略不宜研讨,但需要咨询师给与专业工具和方法)。因此,通过研讨获得的战略规划仅为战略规划的一部分,内容不全面。(初步理解老师所说的“经过研讨的战略是一个平庸的战略,没有研讨的战略不是一个好战略”)

2、以此为主要内容呈现的战略规划报告,在企业员工看来是他们自己讨论出来的,没有看到咨询的价值。

3、在战略意图上,没有明确提出企业愿景。企业愿景表达的是创始人及高层领导对企业未来蓝图的描绘,这部分内容在这种形式的战略研讨会上难以通过讨论获得。

4、在市场洞察上,按照SMART模型,短时间的研讨,产业分析不深入,在产业的拐点、终局、如何提前布局方面没有建设性意见。

5、在创新方面,战略研讨会没有涉及创新模式和创新技术这些内容,有缺失。

6、在人才方面,人才是战略落地的依靠。但是企业的现状是没有建立完善的人才晋升淘汰机制,有能力的员工留不住,平庸的员工将企业作为养老之地不愿离开。根据研讨,企业现有人才难以支撑企业发展的需要,企业战略执行有一些困难。

7、文化和氛围:企业成立多年,在企业文化上没有提炼和总结。进入股份制改革后,管理干部站队现象严重,敢于担当的责任意识比较薄弱,人员奖罚不分明。

三、战略规划学习思考:

在以往自己专业知识体系中,没有与管理、经济学相关的内容。进入企业后,也很少接触到战略这些方面的内容。以前一直觉得战略规划是高大上的东西,此次通过学习,结合对企业的观察,主要有以下一些心得:

1、战略制定和战略执行并不完全一致。

根据BLM模型,战略规划包含了战略制定和战略执行,两者之间形成闭环。制定了好的战略并不代表有好的执行,两者之间存在巨大差异。战略制定后要有相应的组织结构支撑,要通过组织中的人去执行,要有一套完整的管理体系和制度做保障,要依靠企业文化和氛围进行推动。在企业实际运用中,人才往往会成为战略执行的瓶颈,特别是核心骨干人才的去留对企业战略执行有很大影响。

2、战略、组织、流程、人才在企业管理中是一个彼此间互相关联的体系。

在企业运营中,战略是方向,决定了组织结构,决定了各部门的职能及工作流程,决定了人才的需求。把这个思路理清楚了后,就明白了人力资源各模块之间是相互关联的。做人力资源咨询的其他项目时也应该先站在战略的角度来思考问题,从源头开始分析,这样就不会偏离方向。比如以前做的人才评价的项目,一般都是从人才的特性,人才与岗位的匹配度方面考虑,那么现在就可以从战略的角度来思考:需要什么样的人才来支撑战略发展,需要建立什么样的人才评价体系。除此之外,可以延伸在人才的培训方面,通过分析人才结构与战略要求的差距,确定哪些人才可以通过培养获得,哪些通过外部引进的方式进行弥补,哪些人才予以淘汰,哪些人才可以给与重任。

关于战略问题涉及的面比较多,当然也不是一两点就可以谈清楚,理论的学习仅是一部分,更重要的是来源于实践,并不断在实践中进行总结,这样学习才有更多收获。

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