今天重温了一遍杰伊·巴尼的《战略管理》，这本书是企业战略管理领域的经典著作，不同于其他同类书籍对概念、模型和理论的简单罗列，它是基于VRIO（价值、稀缺性、不可模仿性、组织）这个理论框架，系统地介绍了战略管理的经典理论和分析方法，易于理解，可适用于分析各种案例和真实商业问题。

本文结合自己的理解，总结了《战略管理》一书的精华内容，供各位参考。内容分为四部分：

Part 1：企业战略管理的本质

Part 2：战略分析工具，包括内外部环境分析方法及工具

Part 3：业务层战略，包括成本领先战略、产品差异化战略

Part 4：公司层战略，包括纵向一体化、公司多元化、战略联盟、兼并和收购、国际化

一、企业战略管理的本质

战略管理是企业关于如何获得竞争优势的理论，企业战略管理的本质即是找寻和发现自身的竞争优势，比竞争对手创造更多的经济价值。

企业战略管理过程通常包括确定使命、明确目标、内部外部分析、战略选择、战略实施五大阶段，最终才能更好地获得竞争优势。

确定使命：使命是企业战略管理的起点，指企业的长期目标。

明确目标：目标是使命的量化、可测量指标，反映企业使命的实现度。

内外部分析：通过外部分析有效识别企业竞争环境中的关键威胁和机会，通过内部分析认清自身的组织优势和劣势。

战略选择：选择自己的竞争优势策略，包括业务层战略和公司层战略。

战略实施：将战略付诸行动，并进行检测和动态调整。

二、战略分析工具

1.外部环境评估

（1）PEST分析法

从政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）四个方面把握宏观环境，评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

政策包括政治制度与体制、政局、政府态度、法律环境等。

经济包括GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、市场机制、市场需求等。

社会包括人口规模、年龄结构、人口分布、文化背景等。

技术包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景等。

（2）S-C-P模型分析法

S-C-P即结构－行为－绩效模型，将企业所处的局部环境、产业结构特性、战略选择与绩效纳入一个整合的框架。

结构：即产业结构，包括产业内竞争者的数量、产品的异质性、进入和退出成本等；

行为：企业在产业中所采取的战略；

绩效：包括企业的个体绩效和社会的经济绩效。

该模型认为企业所处的产业结构特征决定了企业被赋予的选择集合面临的限制，也很大程度上决定了企业在产业中能获得什么样的竞争优势。

（3）波特五力模型

对于一个寻求竞争优势的企业，环境威胁对企业影响巨大。波特五力模型将环境威胁细化，总结为进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、买方威胁。此外，还要考虑互补者因素。

（4）不同产业结构中的机会

零散型产业：如零售业、服务业，可通过联合（如收并购）使产业中分散的诸多企业集中起来，形成单个规模较小但整体规模较大的企业。

新兴产业：对于新出现的全新产业，要打造先发优势，如早期对产业的特定技术领域进行投资、抢先占有对企业成功起着关键作用的战略价值资产等。

成熟产业：通过产品改进、服务化、流程创新等方式提升产品服务质量，降本增效。

衰退产业：视情况采取领导战略（成为产业中仅存的或少数几个企业之一）、利基战略（缩减经营范围，聚焦在细分领域）、收割战略（缩减产品范围、放弃低端客户等）、剥离战略。

2.内部环境评估

（1）VRIO框架分析

VRIO框架从价值、稀缺性、可模仿性、组织四个方面对企业的内部优劣势进行评估。

如果企业拥有的资源满足以上四个条件，那就意味着企业拥有了持续竞争优势。

三、业务层战略

业务层战略是企业在单一市场或产业为获得竞争优势所采取的行动。

1.成本领先战略

成本领先战略，即企业致力于通过将成本降低到低于其他竞争对手的水平，从而获得竞争优势。

企业获得成本领先优势通常有以下几种方式：

（1）规模经济：随着公司规模（产量）扩大，平均成本降低，这时就存在规模经济。

（2）学习曲线的经济性：在一些情况下，对生产某一产品或服务有着最具丰富经验的公司会在行业中获得最低的成本。学习曲线很好地描述了累计产出与成本之间的联系，随着累计产量增加，平均成本下降。

（3）生产要素的低成本获取方式：企业获得劳动、资本、土地、数据等要素的途径不同，对应的成本也就不同，如果能够通过不同的低成本途径获取一个或多个要素，则相对于竞争对手而言就拥有了成本优势。

（4）技术优势：通过技术创新和应用来优化企业流程，从而降低成本，例如自动化、数字化转型。

结合上文的VRIO框架中提到四个方面，如果获得拥有成本优势的方式或来源是稀缺且难以模仿的，例如生产要素的低成本获取方式和技术优势，不论在复制和替代方面都比其他的成本优势来源更难以模仿，那么就更有可能成为企业获得持续竞争优势的来源。

2.产品差异化战略

产品差异化战略指通过产品差异化提升客户对本企业产品或服务价值的认可，从而获得竞争优势。

实现差异化的方法有很多，但本质都是要改变客户的认知，常见的几种方式如下：

（1）关注产品或服务的属性：如改变产品特性、选择合适的产品推出时间等.

（2）关注公司与客户的关系：如产品定制化、精准营销、市场宣传提升公司声誉等。

（3）关注公司内部和公司之间的关系：如部门间协同、加强与其他公司的合作、产品联合营销、建立分销渠道、提升服务和支持的水平等。

产品差异化的每一种方式都可以用来回避威胁，开发和利用机会，结合上文的VRIO框架，每种方法的稀缺性和可模仿性是不同的。

改变产品特性很容易被跟风效仿，产品联合营销、加强与其他公司的合作、产品定制化、精准营销也可能被复制，而建立分销渠道、提升服务和支持的水平、提高公司声誉则相对难以模仿。

成本领先战略和产品差异化战略是可以同时应用的，例如国际化经营的企业，本地市场采取产品差异化，国际市场则追求成本领先，兼具本地化响应和国际化整合的双重优势。

四、公司层战略

公司层战略是企业在多个市场或行业同时经营时为赢得竞争优势所采取的行动，提出包括纵向一体化、多元化、战略联盟、并购、国际化等。

1.纵向一体化

纵向一体化指在企业边界内企业完成行业价值链上的环节数，包括前向一体化（布局下游）、后向一体化（向上游拓展）。

纵向一体化可以减少因企业进行交易专用性投资而带来的买方或买方的机会主义威胁，例如当企业进行后向一体化时，可以避免购买原材料行业时的卖方威胁；也可以使企业利用其有价值、稀缺的和难以模仿的资源和能力，例如技术、渠道等。

但纵向一体化战略通常用于不确定性较低的情况，否则容易使企业陷入难以扭转的局面。

2.公司多元化战略

多元化战略指企业同时在多个行业或多个市场里经营，如产品多元化、地域多元化。

根据业务间的关联程度，又可以分为有限多元化（单一业务型、主导业务型）、相关多元化（相关约束型、相关联系型）和不相关多元化三类。

通过多元化战略，可以开发经营性范围经济，如业务部门之间共享活动（采购、存储、销售等）、共享核心能力（技术、渠道等）；可以开发财务性范围经济，如以独立的业务在资本市场上融资、降低经营风险、降低税收负担等；可以开发反竞争性范围经济，如多点竞争、业务协同（产品组合）等。

公司多元化战略的实施与公司的组织架构、管理控制系统和薪酬政策密不可分，最佳的组织结构是多事业部或M型组织架构，三个最重要的管理控制系统分别用于衡量事业部绩效、分配公司资金、事业部之间转移中间产品，薪酬政策上倾向于向高管给予股票和期权激励。

3.战略联盟战略

战略联盟指两个或多个相互独立的企业一起合作开发、生产或者销售产品或服务，可以分为非股权联盟、股权联盟和合资三大类。

采取战略联盟战略，可以改善企业的运营绩效，如实现规模经济、学习竞争者、管理风险和分摊费用，可以创造有利的竞争环境，如建立行业技术标准、促成隐形共谋，可以降低市场进入和退出门槛，如以低成本进入一个新的行业或细分市场、以低成本退出一个行业或细分市场、控制不确定性等。

在构建联盟时，要关注提高运营效率并避免欺骗，如道德风险、逆向选择。

4.兼并与收购战略

收购与兼并简称并购，但两者有些许不同。收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，并获得该企业的全部资产或部分资产的所有权或企业控制权。兼并则指规模相似的两家公司结合，则称合并后处于主导地位的企业兼并了另一家公司。

根据美国联邦贸易委员会的分类，并购通常分为纵向并购、横向并购、产品扩张型并购、市场拓展型并购、混合并购五大类。通过并购，企业可以更好地保障生存、获得自由现金流、降低代理问题、获取超额经济利润。

5.国际化战略

国际化战略是一种特殊的多元化战略，当企业跨越国界追求业务机会时，即为实施国际化战略。

实施国际化战略可以为企业的现有产品或服务寻找新顾客、降低生产成本、发展新的核心竞争力、用新的方法杠杆现有的核心能力、管理企业风险。

企业在追求国际化战略时有多种组织可供选择，如交易形式（如出口）、战略联盟、纵向一体化（全资公司），也有多种组织架构可用于管理国际化运营，如分权联盟结构、协同联盟结构、中央集权机构、跨国结构等，但都要注意与本地响应，并开发全球整合机会。

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