飞利浦案例

1、事前谋划

1979年，刻录音乐的载体主要有三种，密纹唱片、八音轨磁带和卡带。是年，密纹唱片销量3亿张，八音轨磁带销量1亿盒，卡带销量8300万盒。飞利浦计划推出光盘，光盘的音质更好、更耐用，管理层觉得光盘能替代唱片和磁带。

在产品面世前，飞利浦决定先统一CD的制作标准。如果没有标准，唱片公司需要为每一个音乐录制多个版本，播放器生产商也需要制造规格不同的播放器。只有统一标准，CD才有可能成为替代唱片和磁带的新产品，飞利浦才有可能说服唱片公司和播放器公司配合。飞利浦和索尼很快就确立了标准，可能因为相关指标是考量成本、性能后的最优解，一经推出就获得了产业链内各行业的认可，沿用至今。

1979年，飞利浦对CD项目的盈利能力做了估计。利润=收入-成本。具体到每张CD，即是价格减去均摊到每张CD的成本，成本可分为与产销量相关的成本项，以及与产销量关系不大的成本项。1979年黑胶唱片售价大约$6.79每张，假定通货膨胀为10%，1982年售价大约$8.98。考虑到CD比唱片音质更好，更耐用，飞利浦计划把CD的价格定到比唱片贵30%，约为$11.7。与产销量关系不大的成本项包含艺人版税、市场推广、渠道费用、包装；前三项可根据用黑胶唱片的对应成本估算，三项合计为$6.98；珍珠盒是为CD唱片专门设计的包装，既能防划伤，又显美观、显高档，每个成本$1.18。与产销量关系不大的四项成本合计$8.16。$11.7-$8.16=$3.54，只要与产销量相关的成本控制在每张$3.54以下，CD项目就能盈利。

与产销量相关的成本可分为均摊可变成本和均摊固定成本。均摊可变成本与主要和产量相关，飞利浦的估计如图2所示；均摊固定成本跟产量、固定资产折旧和融资成本有关，飞利浦的估计如图3所示。

1979年，美国市场黑胶唱片中中爵士与古典乐唱片销量约为2500万，偏好听爵士与古典的消费者对音质和音域的要求更高，他们愿意为数字化重录唱片付出30%的溢价，CD唱片的音质比重录唱片更好，跟重录唱片价格相仿，所以爵士与古典乐爱好者将是CD唱片首批消费者中的主力。飞利浦管理层估计，推出市场后的第三年，美国市场的CD的年销量会超过1800万张，全球市场超过3600万张；推出市场后的第五年，美国市场CD年销量可以超过5000万张，全球超过1亿张。1979年上马项目，1982年产品面世，1985年（推出市场3年后）销量至少1000万张，每张CD的均摊可变成本约为$1.77，均摊固定成本约为$0.75。$11.7-$8.16-$1.77-$0.75=$1.02，三年后每张CD可盈利$1.02，公司至少可获利$1020万。1987年（推出市场5年后）每张CD的均摊可变成本约为$0.69，均摊固定成本约为$0.33。 $11.7-$8.16-$1.77-$0.75=$2.52，每张CD可盈利$2.52，公司至少可获利$1.26亿。

2、出乎预料

事后发展出乎飞利浦的预料。市场规模的增长远超预想，CD的销量很快就超过了黑胶唱片和卡带，1990年全美CD销量超过了30亿张，2000年CD销量超过90亿张，销额约为$230亿。

CD的销量增长如此快，规模如此大，但飞利浦并没有获得设想的利润规模。格林沃德给出了解释，相对于庞大的市场规模，CD制造行业的竞争门槛太低了，后起之秀一拥而上，利润率不断下降，利润被分食了。

首先，技术是麻省理工发明的，飞利浦的生产技术不受专利保护。其次，成本优势的门槛太低。如前所述，飞利浦的成本优势主要在均摊固定成本和均摊可变成本，只要一家企业的累计产量在5000万张以上，每张CD的均摊可变成本就可以从$3下降到$0.69；如果他们能积极学习飞利浦最新的生产工艺，用不了3年，均摊固定成本就可以低于$0.69，用不了5年摊固定成本就可以低于$0.33。1990年年全球销量30亿张，5000万张并不多，很多公司只要有足够的投资，三到五年，甚至更短时间，累计产能就能达到5000万张；用不了三年均摊固定成本就只比飞利浦高$1，用不了5年均摊固定成本就与飞利浦相当。总之，一家有足够投资规模的初创企业，三到五年时间就能追平飞利浦的成本优势。

3、事后复盘

如果当初飞利浦不统一制造标准，也许CD产品不会普及得如此迅速，CD行业也不会吸引这么多进入者，飞利浦兴许能获得三到五年的窗口期闷声发财，在供应链、渠道、研发等方面取得更多优势以面对未来的竞争。在推广统一标准前，飞利浦如果能不惜代价购买麻省理工的专利，或者引进资本杠杆迅速扩张，不要给竞对留出太多的市场空间，结果可能好些。

事后复盘，飞利浦管理层在推出CD产品前，误判了行业规模和增长速度，对未来可能出现的激烈竞争缺乏准备。产品推出市场后，快速增长的规模引来了实力强劲的竞争对手，面对强敌，飞利浦又毫无竞争优势可言，煮熟的鸭子飞到了别人锅里，苦心孤诣给别人做了嫁衣裳。