训练营的课程已经上了两次，每次上完都会陷入对主题深深的思考，战略管理的课程结束，首先在脑海中萦绕的问题就是：战略是什么？关于此可能真的没有一个确定的概念能够让所有人满意，大概是因为每个人、每个企业的认识不同、所处的环境不同、面临的问题不同、思考的角度不同等，导致“1000个人心中就有1000个哈姆雷特”，如此种种，根本上来说我认为还是见识与眼界的不同，或者说是认知的不同，这可能也是训练营要学习认识论的原因之一。人的见识与眼界总是有限的，从这个角度讲，我们给出的一切建议或意见其实都是立足于我们当下认知的偏见，那么作为一个公司或者个人，最重要的还是要回到“使命”（为什么而活）的问题上来，这是志向和价值追求的选择，应该也是人底层认知的外化表现，其实对于公司来说，无外乎还是人——也就是该公司企业家，其自身的“使命”问题（这可能也是和君ECIRM把企业家这个要素放在核心的原因），这个问题的回答，才不会让我们陷入“脚踩西瓜皮”的境地。同时，这个答案的明确才可能正确驱动对未来愿景的设想，也就是关于“想成为什么”的命题，而战略则是基于所处“环境”和自身实力，对实现愿景的总体谋划，因此可以说战略是定位，是选择，也或许是契而不舍的承诺，需要不懈追求和全情投入。仔细想想人生发展与企业何其相似，修身方可立大志、立长志，才能找到自己的人生使命，进而才能正确选择为之奋斗的人生方向，战略只不过是其中的路径规划，不同阶段所面临的问题和目标都会不同，其表现形式和重点自然不同，这个过程还会遇到各种诱惑和陷阱影响选择和规划，但只要坚定的守住那个“根”，同时投入“初恋般的热情和宗教般的意志”，人生的成功自然会在远处或不远处等你、、、、、、

形而上的神游最终还得回到地上来，需要脚踏实地，修炼形而下的技能。回到战略管理课程中，本次课程老师阐述战略管理的相关话题，主要介绍了战略管理的方法论，涉及战略内容、战略过程、战略情景，重点介绍了战略内容中的一个模型BLM，详细讲解了模型中战略制定部分，尤其对创新聚焦和业务设计两个要素进行了着重解读。课程结束我又反复对照课件梳理了几遍，可能由于我个人本身没使用过该工具，对此理解不够深刻，因此依旧存在一些逻辑和使用方面的困惑，希望能借助提交作业进一步得到老师的指导。

讲课中老师提到战略是由不满意而激发，是对现状和期望之间差距的感知，那么具体分析一个企业时首先要做的就是明确和分析差距，找到关键问题和产生的原因。假如某企业近几年业绩增速几乎为零，市场竞争压力越来越大，融资也愈发困难，进而导致企业发展陷入困境，企业也做过运营方面的改进和努力，但企业业绩依旧没有任何起色，那么对此进行分析时，首先应该回答的是造成这种局面的原因到底是什么？初步判断运营方面可能存在问题但应该不是核心原因，那怎么找到核心原因呢？此时是直接利用模型进行市场洞察方面的“五看”分析，还是先跳出企业在产业层面找找原因呢？逻辑上来讲，应该先找到问题产生的原因，对企业有一个大概的判断，才有机会与企业进行进一步洽谈沟通，如果直接利用模型从市场洞察要素开始分析，起初的操作成本会不会太高？如果是先在产业层面进行分析，很有可能通过整体产业表现、产业地图分析、竞争对手及上下游层面等方面的分析找到企业长大和发展的方向和路径，那么BLM模型是不是就用不到了？还是说碰到这种情况，可以先在产业层面初步找找问题产生的原因，然后在具体战略制定阶段再利用BLM模型逐个要素进行分析使用？另外该模型有没有适用范围呢，对新兴互联网行业是不是也适用呢？以上是我第一个困惑，希望老师能给予指导。

第二个困惑是关于该模型创新聚焦这个要素的，课堂上老师提到该要素是关于企业战略的顶层设计的，核心是增长和效率，同时也提到4种有效增长的方式，以及企业的核心命题是从现有增长曲线跃迁到新的增长曲线，那么是不是说战略的关键在于创新，核心是实现增长和效率提升，也就是找到新的增长曲线，那么如何找到新的增长曲线，是通过实践4种增长方式的某一种，还是通过效率方面模式和技术创新呢？通过使用该模型在制定企业战略后，得出的战略是企业创新的出发点吗，应该怎么理解战略和创新之间的关系呢？我有一个模糊的认识不知是否正确，我认为对于企业而言，战略本质是要解决长大和发展问题，创新聚焦很关键，但其核心不完全是增长和效率，增长和效率始终是在现有增长曲线中讨论的话题，无法合理导出新的增长曲线，新的增长曲线相对于现有增长曲线是一个“新物种”，一旦产生完全可以自成体系，独立运作，但新的曲线不能提前规划设计，是现有曲线发展中自然创新演化的结果，如果这样考虑的话，企业战略管理是不是解决不了企业新的增长曲线的问题，该如何理解呢？

以上是战略管理课程之后我的一些思考和想法，是为本次作业，烦请老师批评指正。