随着互联网时代的到了，商业知识的普及，市场不断的透明化，商业蓝海越来越难以找到，老板的思想越来越趋同。当市场上难得出现新的商业模式，很快就会被大量模仿，这就是中国残酷的企业竞争现状。

既然竞争激烈，蓝海难寻，企业更应该重视什么？

没错，那就是执行。

能否成功地执行战略，决定企业在充满未知的市场竞争中立于何种地位。众行行动学习研究院经过多年深入企业进行调研和研究，发现大量的企业之所以难以把他们的想法或战略实施落地，关键在“三不”。

战略不共识

我们经常做这样的小实验：花5分钟时间让企业的各位高管们把公司战略写一下。到目前为止，还没有碰到同一个公司高管们交上来的卷子是相似的。甚至有时候是最简单的问题，“讲一下你们公司的目标客户”，得出来的答案也千变万化。大部分公司团队成员能够讲明白我们今年目标是什么，三年要做成行业老大、市值要做到多少、销售做到多少，这个大家都记得很清楚，但是我们战略是什么、定位是什么，这个往往是不清楚的。

一个企业的战略应该一句话就能讲明白，一张纸就可以把所有的东西写清楚。真正讲战略，最后就是一句话，who & what，你给什么样的目标客户提供什么样的价值。然而，企业的高管层，他们其实自己都没有对企业的战略重点达成一个共识，没有共同的方向。因此而产生的是一个离心力，而非1+1>2的合力，使得战略难以实现。

战略不理解

当公司战略发生变化，或员工没有参与过战略行动的分解过程，只有少数高层参加，尤其对一个新的战略，此时若员工对新的战略没有充分的认识和理解，它就很难得到大家的支持。

一家传统快消企业要做互联网定制化转型，因此要求企业要有小批量的生产和定制的过程。从原来的大规模生产，转成小批量，让客户参与小批量的生产与设计，主管们都很理解。但在具体执行以后，各部门发生许多矛盾和冲突。因为这个转型给相关部门的工作带来很多麻烦，从中层不理解，到基层抵制，最终导致效率非常低，一个新的战略最终无法落实。

所以，当一个变革发生的时候，如果他没有很清楚地了解其中的具体内涵，他没有任何全景，只会站在自己的角度去考虑问题。每个人都会有一种受害者的心态，带着受害者的心态来考虑这件事情对自己的影响。如果你没有让他参与到这个变革过程中、行动的过程中、分解的过程中，他就会对它非常不理解，甚至是带来很大的影响。

行动不聚焦

企业调整了战略，就必须有相应的行动支持，倘若这些行动没有聚焦在战略上，可想而知，战略难以落实。

一家销售电脑的企业，今年要从笔记本电脑业务向平板电脑业务转型，然而三个月过去，几乎所有的业务员都在销售笔记本电脑。当我们跟业务员一沟通发现：笔记本电脑的销售提成是10%，而平板电脑的提成是6%。

这实际上反映了高管对战略制定的不坚定，面对转型带来的影响没有把握，担心对原有的利润造成不良的影响。因此，考核机制南辕北辙、人力支持不相关、市场投入不坚定等企业的关键行动没有聚焦战略，是战略不落地的关键原因。

所以，要解决战略落地的问题，实际上是如何形成战略共识、充分理解企业战略以及关键行动高度聚焦战略等问题。

这三个问题都是企业家或者企业高管高度重视的，所以，让企业各层员工看到同一幅画面、充分理解战略意图，并转化成各自的行动计划，最后形成绩效合约的“从战略到执行”行动学习工作坊就是公司实现组织目标的最佳选择。

行动学习工作坊

第一招：看到同一幅画面——商业模式画布

战略定位不仅仅是一张纸可以描述清楚，更应该是一幅清晰的画面。只有当战略可以被清晰的呈现出来，才有可能形成战略共识；只有当每一个高管看到的画面都是一样的，才有可能朝着同一个方向发力。

在“从战略到执行”行动学习工作坊中，企业团队共同绘制商业模式画布，让企业中高层管理者，乃至基层人员都可以清晰看到同样的一幅画面，能够明确企业的价值主张和精准定位客户群体，然后聚焦这两点，汇聚全公司力量去赢得市场。

这一招主要解决了如何形成战略共识和充分理解企业战略这两个问题。

第二招：转化行动计划——群策群力六步法

大多数时候，部门与部门之间、业务与业务之间，很少能够真正地坐在一起，就实现目标的行动计划进行一次有效沟通。在我们的工作坊中，有效破除部门墙，各部门团队被打散重新分组，真正实现跨部门沟通。只有这样，每个人才会有一个深入了解，对自己承担的角色，不管是支持、配合还是主要角色产生一个深刻的理解。

群策群力第一步：愿景

聚焦于战略目标，如果实现了，我们会看到什么景象？

一个组织，企业，是有愿景的，有梦想的，但愿景是高管的还是所有人的，往往决定了实现的可能性。所以当一个团队要实现一个战略目标，首先要让所有人都能看到：项目成功对每个人意味着什么，有什么价值，这有助于每一位员工深刻理解企业的战略意图。通过绘画的方式，更容易激发参与者积极的情绪。

群策群力第二步：SWOT分析

战略是否合理，目标会不会太高以至于项目期间无法实现等，这些都需要理性的分析。优势劣势要从管理、组织机构、客户基础、财务状况、研究与开发、运作、市场及营销、发货及商务等维度对项目进行分析。机会和威胁都是从组织机构的外部因素来进行分析，来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。

以小组为单位对项目现状进行分析，能促进团队的系统思考能力，让所有成员看清同一景象，并对实现目标的信心有个理性的判断。

群策群力第三步：承诺

一个需要团队共同努力实现的战略目标，在实施的过程中，肯定会遇到各种的困难，管理者与领导者的最大区别：不是在管理的方法和工具上，而是能否带领团队；不是基于命令的管理，而是基于承诺进行管理，充分调动团队每一个成员对完成目标的信心与承诺。

战略是领导的战略，还是大家的战略，从团队承诺的内容，即可看出团队凝聚力及对完成目标的信心，是尽力而为还是权力以赴？真正的领导力是基于承诺的管理。

只有当团队充分理解战略意图，才能较好的做出承诺。一旦做出承诺，会更加积极主动地聚焦在战略上。

群策群力第四步：关键行动（团队共创法）

团队共创法要求团队共同参与，有参与才有意愿，有贡献才有成就感。团队共创不仅仅是聚焦于战略而制定的关键行动，更是高度调动员工积极性的关键时刻。把团队每个成员都调动起来充分参与了，即使最终形成的方案和领导已有的设想一样，员工对方案的理解和认同程度，已大有不同。

人是愿意改变的，只是不愿意被改变。行动学习有效的激发了团队的内驱力和内生智慧，让团队自愿行动，主动激发创意，提出建议。

群策群力第五步：行动计划

过往往往是领导制定计划，下属执行计划，现在由大家来共同制定计划，实现从“要我做”到“我要做”的转变，制定的计划，不在是领导的，他人的，而是自己的，这样的计划，更能实现，这就是自动自发执行力的关键。21世纪的管理，不再是依靠“一颗聪明的脑袋”带领着一群“勤奋的手脚”所能实现的，要充分发挥团队每个成员的聪明智慧，方能应对快速变化的环境。

群策群力第六步：城镇会议

快速决策与授权。城镇会议（TownHall Meeting），有人说城镇会议是美国民主的基石，是一种民主的体现。城镇会议的目的，是面向项目的决策者、执行者和关联部门的负责人项目信息的共享，并将每个项目的行动计划、资源调配交给项目的执行者，并要决策者在现场做出决定。通过民主开放的沟通方式，将所有项目因素摆在台面，达到快速决策与授权的效果。

通过群策群力六步法，在实际操作中仅需要1-2天的时间，通过愿景——现状——承诺——共创——计划——决策六个步骤，就能针对企业中复杂的、跨部门的、综合的业务问题（如业绩提升，成本挖潜、生产效率、服务满意度等），调动团队的积极性，形成行之有效的行动计划，是非常高效的项目启动会流程与方法。

在“从战略到执行”行动学习工作坊中，你会发现，没有人会觉得战略离自己很遥远，每个人谈到战略都会有所想法，都会有建议方案的产出，在这样的过程当中，把组织的事情变成个人的事情，最终落到绩效合约当中。