一、战略是什么？

记得我之前考注册会计师考试的时候是有一门考试科目就是《公司战略与风险管理》，那时候学这么课的时候就只是觉得有点理论化，不知道如何落地，现在在过了10几年才逐渐清晰战略是怎么落地的。

首先讲一下战略的基本概念；“战略”一词主要源于军事，指军事家们对战争全局的规划和指挥，或指导重大军事活动的方针、政策与方法。美国学者钱德勒1962年写了一本书《战略与结构》正式将“战略”一词引入企业经营管理领域。美国学者汤姆森在1998年指出，“战略包括战略制定，和随着事情的进展不断对它进行调整”。

传统战略教科书一般将公司战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略或竞争战略和职能战略。管理层次依次是公司最高管理层、事业部管理层和职能部门管理层。

战略管理过程分为：战略分析、战略选择和战略实施。

其中战略分析分为外部环境分析和内部环境分析，会用到PEST模型、产品四象限矩阵SWOT分析等战略分析工具。

战略选择分为总体战略、业务单位战略和职能战略选择。

战略实施是根据战略选择协调和完善公司组织架构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系。

而《战略解码》一书中，将战略管理分为五大步骤，包括调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪和评估更新。

二、你是否能找到战略的理论和工具

听了上面关于关于战略理论和工具的讲解您有什么感受？反正我是觉得太理论了；讲了也不知道如何下手；而且这有个适用情景，就是公司要做大，才会发展到成立事业部。那现在企业都是怎么做公司战略的呢；据笔者了解，大型公司一般是上市公司一般会做战略，3-5年远期规划和1年的计划，内容也不会全部按理论制定。

我举一个实际公司战略规划的例子，他们把战略规划分为四部分，分别是一、市场洞察；二、业务设计与核心竞争力；三、三年战略目标与策略方法；和四、战略地图。

其中业务设计是如何制定的？该公司是根据分析与竞争对手的差距，有差距的地方就是可以进行能力提升的地方，根据差距分析形成差距的原因；然后从不同维度重新对业务进行目标定位；主要的思考过程可以参考Why-What-How分析模型。

三年战略目标与核心策略会从财务关键指标、产品经营方针和具体的策略进行阐述。财务指标主要设置的是销售收入和利润额；具体策略主要从客户、内部关键流程销售、生产、环保和员工学习与长大几个方面进行阐述。这里企业主要参考的平衡记分卡的相关维度，对目标和策略做了拆解。

而战略地图是从财务、客户、内部运营和学习长大四个角度对公司战略的图形化表达。理论来源是卡普兰的平衡记分卡书籍，有专门讲如何制作战略地图。

三、战略与商业模式的区别与联系

第一点是模块内容不同。商业模式是从战略理论发展而来的，借鉴了很多战略的理论和工具，如内外部分析，价值链分析等，但模块构成不一样。

第二点是定位不同。不同在商业模式把原有战略理论的过程做了分拆；商业模式主要负责分析与定位；战略主要为计划。

第三点是图示化表达不同；战略地图也是图示化表达，分的4个模块；商业模式画布分为9个或12个不等。战略一般会形成短则40-50页PPT；长则一本书的战略文档。而商业模式画布会力求精简；一张纸表达商业模式。

四、企业是否可以不做商业模式分析而选择做战略？

根据以上我对商业模式和战略的分析，从学习难度和可接受水平上，商业模式画布显然更容易上手和被理解和接受。

战略管理本身存在跨不同学科，需要做调查研究。做战略会从不同学科对目标进行分拆，而对于大部分没有专业人士做战略咨询指导的情况下，很容易造成

研发、销售、生产、采购、人事、财务、管理、信息部等部门以各自为中心树立目标和策略，形成“部门墙”。在对比之下我更建议企业把商业模式分析定为公司目标定位的梳理工具，简单方便易上手。

五、目标定位错误最大的成本是什么？

在企业经营过程中，有一些成本可以通过财务报表体现出来，可以说是有形成本；有一些成本是财务报表无法体现的，可以称为无形成本。还有一些成本是没有在财务报表体现的，我们称为隐形成本。这些无形成本比有形成本的力量更大，更难以把控。

在隐形成本中，决策成本是隐形成本中最重要的一部分。也可以说，决策成本是企业最大的成本。我们会想办法控制物料损耗、减少人工浪费、控制三大费用；而控制这些成本和费用的总和，有时远不及一个错误决策所造成的损失。

我们每天都在做各种各样的决策。有对商业模式的决策；计划的决策；策略方法的决策；组织架构变动决策；人事变动决策。这些决策对企业业务发展变动都有很重要的影响。如果我们对环境和业务发展方向理解的不到位，我们会成为业务的破坏者；做多错多，越难从根本上解决问题。

所以战略制定最大的成本是决策成本。商业模式就是为了降低决策成本发生概率和金额而存在。

六、企业是否有必要花钱请咨询公司做商业模式咨询或战略咨询？

首先说下我的看法，我觉得要不要请咨询人士，首先要企业明确是否有商业模式的思考者；有的话可以自己做，没有的话可以聘请一个思考者，这样就把外部资源注入企业。

第一企业要明确自己的业务需求是什么？要解决什么问题？或者也不能明确问题？然后企业根据需求匹配资源，看企业内是否有能力可以解决问题？如果没有能力就需要聘请一个咨询师。

作为商业模式的思考者，扮演的角色通常有几项职能：问题调研员；会议组织者；专家顾问；和培训师。

企业最终是要根据目标差距，匹配能力差距。同时企业也要避免花钱找咨询公司，但最终不能落地的方案。因为每家企业情况不一样，最了解企业的肯定是企业的员工，答案就在现场；但大部分企业配置人员都是按工作量来的，比如企业需要建立一个什么系统化的机制等，要抽调现在的人手做，的确有些困难，毕竟他们还要做平时手头上的工作，没时间，另一方面也未必有咨询公司做的高效，所以需要用外部资源来做。

总结：战略理论五花八门，企业很难准确把握裁剪适合公司的内容；商业模式画布更简单易上手；适合企业快速学习使用；商业模式主要负责分析与定位；战略主要为计划；企业用不用请咨询公司或咨询人士看企业具体的需求和现有资源能力；在企业中做商业模式画布目的是避免决策成本过高和比竞争对手更快的长大。