2 营销计划与管理

学习目标

1. 识别公司和业务单位计划所需的关键任务。

2. 描述开发市场供应品的过程。

3. 解释营销计划的制订过程。

4. 描述可行营销计划的关键组成部分。

5. 说明如何以及何时修订营销计划。

开篇案例：Slack平台强调速度、功能和易于使用的界面

Slack是2013年推出的一个通信平台， 具有灵活的架构，它可以提供非结构化的环境（类似于开放式办公空间），员工可以在其中共享、协作并查看其他人正在做什么。它使对话进程易于搜索，Slack与类似应用程序的不同之处在于其速度、功能和用户友好的界面。Slack有一个免费版本，存储空间和功能有限，但也提供了多个层级的扩展版本，按每个活跃用户进行定价。雇主们喜欢Slack，因为它减轻了电子邮件的负担并有助于简化与工作相关的沟通。更重要的是，Slack集成了许多公司已经使用的工具，例如谷歌在线云存储服务Google Drive和其他流行的商业应用程序，使得集中通信和工作流程变得容易。Slack的另一个重要优势是它能够将与工作相关的社交媒体带入工作场所，使工作生活更加数字化。尽管缺乏正式的销售队伍，绝大多数新顾客都是那些从朋友、同事和社交媒体那里听说后开始尝试的，但在不到四年的时间里， Slack在150个国家积累了超过1000万的日活用户，估值达到70亿美元。

公司和业务单元的计划和管理

1. 随着时间的推移，制定正确的营销战略需要结合原则性和灵活性。企业必须坚持一个战略，但也要不断改进它。在当今瞬息万变的营销世界中，确定最佳的长期战略至关重要。任何成功营销战略的核心都是开发持久的价值主张，以满足真正的顾客需要。

2. 营销人员必须优先考虑三个关键领域的战略计划：将公司业务作为投资组合进行管理，评估市场增长率和公司在该市场中的地位，以及开发可行的商业模式。公司必须制订一个行动计划，以实现每个业务单元的长期目标。营销计划和管理可以发生在三个不同的层面：公司、业务单元和特定市场供应品（一般指产品或服务）。公司总部负责设计公司战略计划，以指导整个公司发展。它决定分配给每个业务单元的资源数量，以及启动或放弃哪些业务。每个业务单元都要制订计划，以使该业务单元有可盈利的未来。最后，每个市场的供应品也都要制订实现自身目标的营销计划。

3. 四项营销计划活动：

1) 定义公司使命

A. 使命（mission）是关于组织因何存在的一个清晰、简明和持久的声明。公司使命通常被作为公司的核心目标，是为公司员工和管理层提供共同目标、方向和机会的长期目标。为了界定使命，公司必须回答彼得·德鲁克的经典问题：我们的业务是什么？我们的顾客是谁？什么对顾客有价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些看似简单的问题是公司面临的最大难题。成功的公司会不断地提出并回答这些问题。随着时间的推移，使命可能会发生变化，以应对新的机会或市场环境。亚马逊将使命从“成为世界上最大的在线书店”转变为“成为世界上最大的在线商店”，亿贝（eBay）从“为收藏家举办在线拍卖”转变为举办“提供各种商品的在线拍卖”；唐恩都乐（Dunkin’ Donuts）将公司使命的重点从甜甜圈转向了咖啡。

B. 一份清晰、深思熟虑的使命陈述，是由管理者、员工，乃至顾客共同制定的，它提供了共同的目标感、方向感和机会感。在最理想的情况下，公司使命反映了一种愿景，一个几乎“不可能实现的梦想”，从而为未来10~20年指明方向。索尼前总裁盛田昭夫（Akio Morita）希望每个人都能拥有“个人便携式音响”，因此他的公司创造了随身听和便携式CD播放器。弗雷德·史密斯（Fred Smith）想让邮件在次日上午10：30之前送达美国任何地方，为此他创建了联邦快递（FedEx）。脸书的使命是赋予人创建社区的权力，让世界融合在一起；谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并能从中受益；特斯拉的使命是加速世界向可持续能源的转变；星巴克的使命是激发并孕育人文精神，每人，每杯，每个社区。

C. 优秀的使命陈述有五个主要特征：

a) 它们专注于有限数量的具体目标。包含一系列不相关活动的使命陈述往往不如明确阐明最终目标的聚焦型使命陈述有效；

b) 它们强调公司的主要策略和价值观。缩小管理者个人决策灵活性的范围，可以让员工在重要问题上始终如一地采取行动；

c) 它们界定了公司旨在服务的主要市场。因为目标市场的选择决定了公司的战略和战术，所以它应该由公司的使命声明来定义和遵循；

d) 它们着眼于长远。公司使命定义了公司的最终战略目标，只有当它不再与最终目标相关时，才可更改；

e) 它们应当尽可能简短、令人难忘并富有意义。3~4个词的公司使命箴言通常比冗长的使命陈述更有效。

2) 建立公司文化（corporate culture）

A. 战略计划是在组织场景下制订的。公司组织由结构、政策和公司文化组成，所有这些都可能在快速变化的商业环境中变得功能失调。管理者可以改变结构和政策（尽管很困难），但公司的文化很难改变。走进任何一家公司，首先让你印象深刻的就是企业文化，包括员工穿着、交谈和迎接顾客的方式。一些人将企业文化定义为“刻画组织特色的共享的经验、故事、信仰和规范”。

B. 创造一种渴望成功的公司文化往往是市场成功的关键。西南航空公司成立于1967年，西南航空公司从其他航空公司中脱颖而出的决心是基于提供具有支持性、包容性和趣味性的公司文化。它激励着58000多名员工为航空公司的乘客提供服务。每个团队成员都感到对公司的成功负有责任，西南航空激励员工为自己的工作感到自豪，这通常会转化为卓越的顾客体验。事实上，西南航空将员工的重要性排在首位，其次是顾客和公司股东。“我们相信，如果我们善待员工，他们就会善待我们的顾客，进而增加业务和利润，让每个人都开心。”这种支持性环境帮助西南航空建立了忠实的顾客基础，并成为美国国内最大的航空公司。

C. 企业租车公司（Enterprise Rent-A-Car）在 “企业租车之路”（The Enterprise Way）广告战役中展示了自己的员工。通过“正确行事”（Making It Right）培训计划，企业租车授权所有员工做出自己的决定。战役中的一则广告以“解决所有问题”为主题，强调了任何地方企业租车门店都有权采取行动最大限度地提高顾客满意度。

3) 建立战略业务单元（strategic business unit，SBU）

A. 战略业务单元具有三个特征：它是可以与公司其他业务分离的一项单一业务或一组相关业务的集合；它有自己的竞争者；它有负责战略计划和利润绩效的管理者，它们控制着大部分影响利润的因素。

B. 许多大公司管理着一系列不同的业务，每个业务单元都需要自己的战略。战略业务单元构成了公司的业务组合。这些单元可以被定义：

a) 专业化组合（specialized portfolio）是指由一条或几条产品线组成的种类较为集中的战略业务单元。例如，法拉利（高性能跑车）、 Glacéau（瓶装水）、GoPro（运动摄像机）和Roku（数字媒体流）战略性地将其产品组合限制在相当狭窄的产品线中。

b) 多元化组合（diversified portfolio）是指拥有多条产品线且种类较为广泛的战略业务单元。亚马逊、通用电气、强生（Johnson ＆ Johnson）和联合利华等公司都提供种类繁多的产品线。多元化业务组合的主要理由是利用公司尚未涉足的领域的增长机会。每个业务单元都需要在宽泛的公司使命下确定其特定的使命。

C. 确认公司战略业务单元的目的是为其制定单独的战略并分配适当的资金。资深的管理层知道其业务组合通常包括类似“昨日辉煌”和“明天赢家”这样的业务。品牌Liz Claiborne更加重视一些针对年轻人的业务， Juicy Couture、Lucky Brand Jeans、Mexx和Kate Spade，同时也销售不够时髦的产品，例如 Ellen Tracy 、 Sigrid Olsen 和Laundry。

4) 为每个战略业务单元分配资源。

A. 确定业务单元组合，公司决定是发展、“收割”（从中提取现金）还是保持特定业务。业务组合管理侧重于两类因素：（1）特定行业或市场呈现出来的机会，市场机会通常根据整体市场/行业吸引力因素来定义，如规模、增长和盈利能力；（2）公司的资源，它决定了利用已发现机会的能力。公司资源也反映了其在市场上的竞争地位，通常根据战略资产、核心能力和市场份额等因素来衡量，包括与公司流程（研发、制造和分销）或人员（经验丰富的管理人员、合格的工程师和知识渊博的销售人员）等。

B. 开发业务组合模型的一个关键方面涉及识别衡量特定业务单元所依据的绩效指标，包括投资回报率、市场份额和行业增长率等因素，以及基于全球扩张、重新定位或重新选择目标市场，以及战略外包的增长机会来评估业务潜力。这些在不同行业中非常相似，因此许多公司已经制定了此类决策的通用战略。

C. 卡夫（Kraft）考虑到不同业务单元的不同增长率以及战略目标、战略和战术的差异，拆分为两大业务：一个是快速增长的全球零食和糖果业务，包括奥利奥饼干和吉百利糖果。以亿滋国际为品牌，定位为在中国和印度等新兴市场拥有许多机会的高增长公司，不断加快扩张步伐；另一个是增长缓慢的北美杂货业务，保留了卡夫亨氏的品牌名称，对那些青睐持续红利的投资者而言，它更像是现金牛业务，专注于削减成本和选择性投资，以支持其实力品牌。包括长期支柱型产品麦斯威尔咖啡（ Maxwell House）、Planters花生、卡夫奶酪，Jell-O果冻。

开发市场供应品

1. 为了给目标顾客、合作者和公司利益相关者创造价值，公司有必要清晰地识别它将要竞争的目标市场，并设计一种向目标顾客传递一系列有意义的利益的供应品。战略（strategy）包括选择一个明确的目标市场，公司将在其中竞争，并决定其试图在这个市场创造的价值。战术（tactics），也称为营销组合，使公司的战略变得具象：它们定义了为在特定市场创造价值而开发的供应品的关键方面。这些战术在逻辑上源于公司的战略，反映了公司将这一战略变为市场现实的方式。从供应品的收益和成本到目标顾客了解和购买供应品的方式，战术塑造了在所选市场中创造价值的供应品的实际属性。如果不理解目标市场的需要和为满足这些需要而存在的竞争选项，就不可能确定供应品的具体战术，如特征、品牌形象和定价，以及促销、沟通和分销供应品的手段。

2. 制定营销战略，包含两个关键组成部分：公司将在其中竞争，并创造和获取价值的目标市场（target market），以及针对相关市场主体（公司、目标顾客和合作者）的价值主张，这将奠定了公司商业模式的基础，并成为定义公司产品的战术决策的指导原则。

1) 精心挑选的目标市场，

A. 包括五个因素（5C），像一组同心圆：目标顾客在中心，反映了他们在市场中的决定性作用；合作者、竞争者和公司在中间，致力于为目标顾客创造价值；环境在最外圈，表现市场背景对顾客、公司、合作者和竞争者运营的重要影响。

a) 公司试图满足其需要的目标顾客（customer）。企业对个人消费者（B2C）市场中的目标顾客通常是公司产品或服务的最终用户，在企业对企业（B2B）市场中，目标顾客是使用公司产品或服务的其他企业。两个关键原则决定了目标顾客的选择：公司及其合作者必须能够为目标顾客创造相对于竞争者更卓越的价值，并且所选的目标顾客也应该能够为公司及其合作者创造价值。

b) 旨在满足相同目标顾客同样需要的竞争者（competitor），为避免陷入使用传统品类和行业术语来界定竞争对手的短视竞争观，公司应该提出以下问题来考察主要竞争者及其战略：每个竞争者在市场上寻求什么？是什么驱动了每个竞争者的行为？竞争者的目标涉及许多因素，包括规模、历史、眼前的管理和财务状况。例如，了解作为大公司的一个部门的竞争者是为了增长还是为了利润而经营，或仅仅被用来榨取价值，这是很重要的事情，这有助于阐明公司的定位。

c) 帮助公司实现目标顾客需要的合作者（collaborator），公司应该根据对方可以提供的互补性资源来选择合作者，以满足顾客的需要。合作涉及外购（而不是开发），公司可以通过与拥有这些资源的实体合伙来获得必要的资源，并从中获益，而不是自行建设或购买所缺资源。合作者可以包括供应商、制造商、分销商（如经销商、批发商和零售商）、研发机构、服务提供商、外部销售队伍、广告代理和营销研究公司等。合作者与公司一起共同为目标顾客创造价值。

d) 开发和管理产品或服务的公司（company），对于具有多样化战略能力和市场供应品的组织，“公司”一词通常是指管理特定产品或服务的具体业务单元。每个战略业务单元都可以被视为需要自己的商业模式的独立公司。例如，通用电气、Alphabet（谷歌的母公司）和脸书拥有多个战略业务单元。

e) 将影响公司如何开发和管理产品或服务的外部环境（context），包括五个因素：社会文化环境的特征由社会和人口趋势、价值体系、宗教、语言、生活方式、态度和信仰等决定；技术环境包括用于开发、传播和传递交付市场供应品的新技术、技能、方法和流程；监管环境包括税收、进口关税和禁运规定，以及产品的规格和定价、通信规制及知识产权法；经济环境受经济增长、货币供应、通货膨胀和利率等影响；物质环境包括自然资源、地理位置、地形、气候趋势和健康状况。环境会对公司创造市场价值的能力产生巨大影响。一些最新的进展，包括人工智能、贸易战、全球变暖和新型冠状病毒大流行，迫使许多公司彻底重新思考它们的运营方式并调整商业模式。

B. 目标市场的关键部分是目标顾客的正确选择，这是建立成功商业模式的基础。它决定了市场的所有其他方面，这包括明确竞争，选择合作者，确定为顾客开发优质供应品所需的公司资源，以及简要说明公司创造市场价值的环境。因此，目标顾客的变化通常会导致竞争对手和合作者的变化，以及不同的资源需求和环境因素的变化。

C. 5C框架类似于迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的“五力竞争框架”： 供应商的议价能力、买方的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。它们共同构成了企业所处的竞争环境，行业内的竞争难度随着供应商和购买者的议价能力的增强、新竞争对手和替代品威胁的增加，以及现有竞争对手之间竞争的加剧而上升。五力框架和5C框架，都旨在促进对公司所处市场的分析，但区别在于各自定义市场的方式不同：

a) 五力框架从行业角度，分析特定行业的竞争结构，在分析供应品创造市场价值的能力时，五力方法的相关性要小得多。

b) 5C框架根据顾客需要和创造市场价值的能力，而不是公司竞争的行业来定义市场和竞争者，尤其是5C框架不关心公司及其竞争者是否在同一行业内经营，这使得替代品的概念变得多余，因为从顾客的角度来看，替代品只是旨在满足特定需要的跨类别竞争者。

2) 精心设计的价值主张（3V原则）

A. 公司需要考虑所有三种类型的价值：

a) 顾客价值（customer value），这取决于顾客对供应品满足其需要的程度的评估。供应品为顾客创造的价值基于三个主要因素：目标顾客的需要（needs）、顾客获得的利益和他们在购买公司供应品时产生的成本，以及目标顾客可以用来满足其需要的替代手段，即竞争性供应品的利益和成本。因此，顾客价值主张应该能够解释为什么目标顾客会选择公司的供应品而不是现有的替代品。

b) 合作者价值（collaborator value），是指供应品对公司合作者的价值。它总结了供应品为合作者创造的所有收益和成本，并反映了供应品对合作者的吸引力。合作者的价值主张应该解释为什么合作者会选择公司的供应品而不是竞争品来实现他们的目标。

c) 公司价值（company value），是指供应品对公司的价值。供应品的价值是由与之相关的所有收益和成本、它与公司目标的密切关系，以及公司可以追求的其他机会的价值。因此，公司的价值主张决定了公司为什么会选择这个供应品而不是选择替代方案。

B. 成功的供应品应该不仅为目标顾客而且为公司及其合作者创造卓越的价值。管理这三大市场主体的价值的需要引出了优先考虑哪个价值的问题，这就要求创建一个最优价值主张（optimal value proposition），以平衡顾客、合作者和公司的价值。如果未能为三个市场主体中的任何一个创造卓越价值，则必然会导致不可持续的商业模式，并使企业走向灭亡。比如顾客获得各种咖啡饮料的功能利益和表达个性的心理利益，并为此向星巴克提供货币补偿。合作者（咖啡种植者）因向星巴克提供咖啡豆而获得货币报酬，并从星巴克对咖啡豆的持续需求中获得战略利益；作为回报，他们投入资源种植符合星巴克标准的咖啡豆。星巴克通过投资公司资源开发并向消费者提供产品和服务获得收入和利润，此外还获得建立品牌的战略利益，并扩大市场空间。

3. 设计营销战术

1) 市场供应品（market offering）是公司为满足特定顾客需要而部署的实际商品。与体现公司战略的目标市场和价值主张不同，市场供应品体现了公司的战术，即公司在其竞争的市场中创造价值的具体方式，也被称为营销组合（marketing mix），有7种战术代表了将市场供应品战略转变为现实所需的活动的结合：

A. 产品是一种适销对路的商品，可以是有形的（如食品、服装和家具），或是无形的（如音乐和软件）。购买产品赋予顾客对所购产品的所有权，旨在为目标顾客创造价值。

B. 服务也旨在为顾客创造价值，但并没有赋予顾客所有权，比如设备维修、影片租赁、就医流程和报税服务。有时，同一个产品可以定位为产品，也可以定位为服务。例如，当软件程序可以作为产品提供时，购买者有权获得程序的副本，或者作为服务只允许顾客租用该程序并在授权期限内获得其利益。

C. 品牌的目的是识别公司提供的产品和服务，并将其与竞争品区分开来，在此过程中创造超越产品和服务本身的独特价值。劳斯莱斯品牌标识了宝马子公司劳斯莱斯制造的汽车，以将这些汽车与宾利、玛莎拉蒂和布加迪汽车区分开来，并唤起使用劳斯莱斯品牌的顾客的独特的情感反应。顾客使用劳斯莱斯品牌是为了彰显他们的财富和社会经济地位。

D. 价格是顾客和合作者为获得公司产品提供的利益而产生的货币费用。

E. 激励是有针对性的工具，旨在通过降低成本或增加收益来提高产品的价值。激励通常以批量折扣、降价、优惠券、现金返还、赠品、奖金、竞赛，以及货币与表彰奖励的形式提供。激励可以直接面向消费者，也可以面向渠道合作伙伴等公司的合作者。

F. 沟通是向目标顾客、合作者和公司利益相关者告知供应品的细节以及供应品的获取途径。

G. 分销涉及用于向目标顾客和公司合作者提供供应品的渠道。

2) 不同的战术属性在价值创造过程中扮演着不同的角色，可以被视为设计（designing）、沟通（communicating）和传递（delivering）顾客价值的过程。设计包括产品、服务、品牌、价格和激励，而沟通和分销则分别形成这一过程中的沟通价值和传递价值。它们都会在这三个维度上优化顾客价值，因为顾客会从不同的角度，即供应品的吸引力（目标顾客与产品、服务、品牌、价格和激励相关的收益和成本）、知名度（目标顾客了解供应品细节的方法）和可获得性（目标顾客获得供应品的各种方式），来看待价值创造过程。

3) 7T营销组合是相对于20世纪60年代引入的4P框架（产品（product）、价格（price）、促销（promotion）和地点（place））更为精细的版本，为设计公司的市场供应品提供了更准确和更可行的方法。4P很容易地映射到7T框架的7个属性上：第一个P（产品）包括产品、服务和品牌；价格依旧是第二个P；第三个P（促销）与激励和沟通相匹配；而分销则取代了第四个P（地点）。但4P框架在今天的商业环境过于简单：局限之一是它无法区分供应品是产品还是服务，今天，越来越多的公司正从基于产品转向基于服务的商业模式；局限之二是它将品牌视为产品的一部分而非独立的属性。产品和品牌是市场供应品的两个不同方面，每一个都可以独立存在。今天越来越多的公司将它们的产品制造外包，以便集中精力建设和管理它们的品牌；局限之三是它对“促销”一词的界定。促销是一个广泛的概念，包括两类不同的促销活动：一是激励，包括价格促销、优惠券和贸易促销；二是沟通，包括广告、公共关系、社交媒体和个人销售。激励和沟通对价值创造过程的贡献是不同的：激励提高了供应品的价值，而沟通有助于顾客对供应品信息的了解，但并不一定会提高供应品的价值。4P框架使用“促销”一词来指代这两种独立的活动，可能会掩盖这两种活动在创造市场价值中所起的独特作用。

4. 创建市场价值地图，可以被认为是公司商业模式的关键组成部分，以及战略和战术之间相互关联方式的可视化表达。除了拥有单一的价值地图，管理者可能会受益于开发三种价值地图：顾客价值地图、合作者价值地图和公司价值地图。

计划和管理市场供应品

1. 公司的未来取决于它是否有能力开发成功的市场供应品，从而为目标顾客、公司及其合作者创造卓越价值。市场的成功通常源于勤勉的市场分析、计划和管理，很少源于运气。制订此类行动计划的核心是基于市场供应品的战略和战术的商业模式，使商业模式成为现实。计划过程被概括为G-STIC框架，包括目标（goal）、战略（ strategy ）、战术（ tactics ）、执行（ implementation ）和控制（control）5项活动。

2. 设定目标，描述公司成功的最终标准，它包括定义用于量化公司行动的预期结果的指标（例如净收入），以及表明朝着目标前进并定义实现目标的预期时间的绩效基准。定义公司旨在实现的目标即会启动营销计划，就像灯塔一样：

1) 确定目标重点，即定义公司活动想要的结果，可以是货币或战略目标。货币目标基于净收入、利润率、每股收益和投资回报等结果。营利性企业使用货币目标作为主要绩效指标；战略目标以对公司具有战略重要性的非货币成果为中心。最常见的战略目标包括提高销量、品牌知名度和社会福利，以及加强企业文化，促进员工的招聘和保留。

A. 公司越来越多地超越销售收入和利润，考虑营销活动与计划的法律、道德、社会和环境影响。例如，联合利华的一项关键举措——可持续生活计划就具有三个主要目标：改善人们的健康和福祉，减少对环境的影响，并提高生活质量。这些目标以跨越公司价值链中的社会、环境和经济绩效指标为基础；

B. 一些公司希望支持比核心供应品产生更大收入的项目，并将战略目标作为主要绩效指标。例如，亚马逊可能只会在部分Kindle设备上实现收支平衡甚至出现亏损，但仍将其视为零售业务的重要战略平台。

2) 确定绩效基准，包括定量和时间：定量基准量化公司的重点目标以及具体里程碑，可以是百分比或具体数目，比如将市场份额提高5%，或将员工留存率提高15%，或将收入提高10%，或实现每年100万台的销售量；时间基准确定了实现特定的定量或定性基准的预期时间，这是一个关键决策，因为时间表可能会影响用于实现目标的战略类型、涉及的人数，甚至成本。例如，实现下一季度利润最大化的目标可能需要与确保长期盈利目标不同的战略和战术。

3) 实现公司目标需要明确三个主要方向：公司的目标是什么（目标重点），公司想要达到多少（定量基准），以及公司希望何时实现（时间基准）。因此，一家公司的目标可能是在一年内（时间基准）产生4000万美元（定量基准）的净收入（目标重点）。明确界定要实现的目标，建立现实的定量基准和时间基准，有助于微调公司的战略和战术。

3. 制定战略，描绘公司的目标市场并描述市场供应品在该市场的价值主张，为公司的商业模式提供基础。

1) 目标市场由公司旨在为其创造价值的5个要素来界定：供应品满足其所需的顾客，供应品旨在满足相同目标顾客的相同需要的竞争者，帮助公司满足目标顾客需要的合作者，管理供应品的公司以及公司运营的环境。

2) 价值主张定义了公司计划用来满足目标顾客需要的市场供应品的收益和成本。价值主张的三个组成部分是顾客价值、合作者价值和公司价值。价值主张通常由定位声明来补充，该声明强调公司供应品在竞争环境中的关键利益。

4. 设计战术，通过定义公司市场供应品的7种关键属性（产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销）来执行战略。

5. 制订执行计划，指公司出售供应品的准备过程，包含开发供应品以及在目标市场部署供应品，赋予商业模式生命，包括三个关键部分：

1) 公司资源的开发，确保完成公司供应品所需的能力和资产，可能涉及开发制造、服务和技术基础设施；确保可靠的供应商；招聘、培训和留住熟练员工；创建作为新供应品平台的产品、服务和品牌；获得开发、生产和管理供应品所需的技能；发展沟通和分销渠道，让目标顾客了解公司供应品并让他们易于得到；获得确保资源开发成功的必要资本。

2) 供应品的开发，将公司的战略和战术转变为提供给目标顾客的实际商品。这涉及监督公司为市场提供供应品的信息流、物资流、劳动力流和资金流等，包括设计产品（采购、进货物流和生产）和指定服务（安装、支持和维修活动）；建立品牌；制定零售和批发价格及激励措施（优惠券、现金返还和价格折扣）；设计沟通方式（信息、媒体和创意执行）；设定采购分销渠道（仓储、订单履行和运输）。

3) 供应品的商业部署，是供应品开发和市场开发的逻辑结果，包括设定供应品的上市时间，并确定相应的资源和上市的规模。初始的部署可以是选择性的，专注于目标市场的特定细分市场，以评估市场对供应品的反应；也可以在所有目标市场上进行大规模展示推广。选择性商业部署需要营销计划来定义供应品首先被导入的主要市场，并简要说明与供应品首发相关的关键活动。然后，营销计划要阐明将供应品扩展到主要市场之外的时机和过程，使其能够触达所有目标顾客并实现最大市场潜量。

6. 控制，通过监测公司在时间维度上的绩效和公司经营所在的市场环境的变化来衡量公司活动的成功与否。公司必须保持敏捷，以便不断根据市场现状调整行动，有两个关键组成部分：

1) 控制评估公司绩效，意味着使用基准来跟踪公司实现目标的进度。例如，评估公司的货币绩效可能包括比较预期销售收入和实际销售收入结果，以确定运营效率低下的问题，使营销运营更加有效且成本更低，可以帮助公司确定其是否行进在实现目标的正确轨道上，从而更好地评估营销投资的回报。

A. 控制有一个主要功能：告知公司是应该坚持当前的行动方案，是修订基本战略和战术，还是完全放弃当前的行动方案，开发更好地反映市场现实的供应品。

B. 一些常见的绩效衡量标准：

a) 销售指标，如销售量、销售增长、市场份额；

b) 顾客购买准备状态指标，如知名度、偏好、购买意向、试用率和复购率；

c) 顾客价值指标，如顾客满意度、顾客获取成本、顾客流失率、顾客终身价值、顾客盈利能力和客均回报率；

d) 分销指标，如门店数量、平均库存量、缺货频率、货架空间份额和渠道的平均销售额；

e) 沟通指标，如品牌认知度、总收视率（GRP）、回复率。

2) 监测市场环境，使公司能够利用各种机会，如有利的政策法规、竞争的减少或顾客需求的增加；还能提醒公司注意和即抵御将出现的威胁，例如不利的政策法规、竞争的加剧或顾客需求的下降。密切关注市场环境有助于公司行动与市场条件相协调，从而提高业务敏捷性，所以这是公司价值创造模式可持续发展的先决条件。技术进步带来的深刻市场变化，是监测公司运营环境重要性方面最好的例子。亚马逊、谷歌、网飞、赛富时、优步和快捷药方公司（Express Scripts）等率先认识到技术驱动创新的好处，重新调整其业务模式以利用即将到来的市场变化。因此它们能够从那些忽视周围环境变化的公司中脱颖而出。

制订营销计划

1. 营销计划具有三个主要功能：描述公司的目标和拟议的行动方案，是公司战略计划过程的具体成果；告知利益相关者（员工、合作者、股东和投资者）公司的目标和行动计划，并说服相关决策者关于目标和拟议的行动方案的可行性，最终指导和协调公司的所有营销工作。

2. 营销计划的范围比商业计划的范围更窄，公司的商业计划不仅涉及公司活动的营销方面，还涉及公司的财务、运营、人力资源和技术方面。营销计划可能会略微涉及商业计划的其他方面，但前提是它们与营销战略和战术相关。营销计划阐明了计划背后的逻辑，通常包括三个关键部分：

1) 始于执行摘要，类似于“电梯游说”， 通常由一至两页组成，精确和简要说明公司面临的问题（机会、威胁或绩效差距），预期目标以及拟议的行动计划。

2) 之后是情况概述，包括两个部分：

A. 描写公司历史、文化、资源（竞争力、资产和供应品）的公司概述；

B. 公司当前管理供应品的市场和公司未来可能会瞄准的供应品市场概述，以G-STIC为核心，包括（1）公司目标；（2）战略，定义产品的目标市场和价值主张；（3）战术，定义产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销方面；（4）执行，规定执行供应品战略和战术的各个方面；（5）控制程序，评估公司供应品的绩效，并分析公司的运营环境。

3) 最后以相关资料展示清单结束，包括表格、图表和附录等，把计划中不太重要或技术含量更高的部分与基础信息区分开来。

3. 除了整体的营销计划，公司通常还会制订更多专门的计划，包括产品开发计划、服务管理计划、品牌管理计划、销售计划、促销计划和沟通计划；这些计划可以产生更具体的计划。例如，沟通计划通常包含特定的活动计划，如广告计划、公共关系计划和社交媒体计划。公司针对特定顾客群制订专门的营销计划。例如，麦当劳针对幼儿及其父母、青少年和商业顾客制订了单独的营销计划。这些高度具体的个人计划最终是否能成功，取决于它与公司整体营销计划的一致性程度。

更新和修订营销计划

1. 营销计划不是一成不变的，在执行公司战略和战术的同时监测结果并根据需要进行修订，这是一个不断重复的过程。持续的监测和调整使公司能够评估其在实现既定目标方面的进展，同时调整计划以反映市场的变化。营销管理的动态特性是G-STIC框架的控制部分所固有的，该部分就行动的有效性和目标市场发生的相关变化方面，会给予公司明确的反馈。

2. 市场成功的关键不仅在于构想可行的市场计划，还在于根据需要修订计划以适应市场变化。市场变化可能发生在5C中的一个或多个：（1）目标顾客的人口统计、购买力、需要和偏好的变化；（2）竞争环境的变化，例如新的竞争者、降价、激进的广告战役或分销扩张；（3）公司合作者之间的变化，例如来自分销商的后向一体化威胁、贸易利润的增加或零售商的合并；（4）公司的变化，例如战略资产和能力的丧失等；（5）市场环境的变化，包括经济衰退、新技术的发展以及新的或修订的法规出台。

3. 当公司当前的行动方案发生变化时，营销计划就需要更新。这可能基于：修改当前目标的需要；重新考虑现有战略，因为新的目标市场已经确定，或者产品对顾客、合作者和公司的整体价值主张需要修正；通过增加或改进产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销等市场供应品的各个属性来改变战术；简化执行流程；开发替代性控制措施。比如为了响应顾客不断变化的需要和偏好，麦当劳和其他快餐店重新定义了它们的产品，包含了更多健康的选择。为了应对来自在线零售商日益激烈的竞争，许多传统的实体零售商，如沃尔玛、梅西百货（Macy’s）、巴诺和百思买，已经重新定义了它们的商业模式，成为多渠道零售商。许多制造商重新定义了它们的产品线，包括成本更低的供应品，以应对合作者（零售商）广泛采用自有品牌的情况。对专利和专有技术等公司资产的开发或收购，表明了几乎所有行业的基础商业模式都需要被重新定义。

进行营销审计

1. 营销审计意图识别被忽视的机会和问题领域，并提出改善公司绩效的行动计划。

1) 全面性。营销审计应涵盖企业的所有主要营销活动，而不仅仅是少数问题点（这些问题点都包含在功能审计之中，功能审计侧重于营销活动的特定方面，例如定价、沟通或分销）。尽管功能审计可能有用，但也许无法准确辨别驱动公司绩效的因果关系。例如，销售人员的过度流动可能是由劣质的公司产品、不适当的定价和有限的分销造成的，而不是由于培训或薪酬不足。全面的营销审计可以找到问题的真正根源，并提出有效解决这些问题的方案。

2) 系统性。营销审计应有序地检查组织的运营环境，遵循 G-STIC指导方针来分析公司目标、战略、战术、执行和控制的健康稳定性。这使营销审计能够在营销计划设计和执行的每个步骤中识别问题和机会，并将它们整合到有意义的行动计划中。

3) 公正性。由外部实体进行营销审计可能更有益。公司内部审计由管理者负责执行，往往过于主观，容易遗漏那些更公正的观察者轻而易举就能发现的问题。即使管理者尽力做到不偏不倚，内部评估依旧可能存在偏见，因为它们反映了管理者的观点、理论和动机。第三方审计师能提供所需的客观性、跨类别和跨行业的经验，以及专注的时间和精力，以确保对营销活动进行全面调查。

4) 定期性。许多公司仅在遇到问题，等到必须要审计时才进行审计有两个主要缺点。首先，只关注现有问题会妨碍及早发现潜在问题，这意味着只有当问题已经产生不可忽视的负面影响时才会被觉察到。其次，更重要的是，只关注问题会导致公司忽略富有成效的增长领域的前瞻性机会。定期的营销审计使得运行良好的公司和陷入困境的公司都可以从中受益。

营销审计类似于营销计划的组织，它遵循G-STIC框架，包括5 个关键部分：目标审计、战略审计、战术审计、执行审计和控制审计。营销审计与营销计划的主要区别在于：营销计划面向未来，制定公司应采取的行动方针；营销审计通过检查公司当前和过去的绩效来确定保障未来的正确路线，从而巩固公司的过去、现在和未来。