中国企业与国际巨头的差距在哪儿？工业巨头的长大路也做参照。

（封面是消费品集团，本文讲的中国制造企业，异曲同工吧）

丹纳赫DHR、赛默飞等国际大佬证明了资本与实业企业家真正地结合良好，将铸就神话。丹纳赫是华尔街最青睐的工业公司之一。在2022年营收315亿美元，净利达到71亿美元。这样一个制造公司，毛利居然高达60%以上。

1984年成立的丹纳赫集团，6年前还是工业公司，如今转身为生命科学和环境领域科技企业，在全球有20多家运营公司，8万余员工。2016年丹纳赫将自动化与工业仪表业务分拆出去成立了一个独立的上市公司福迪威Fortive。福迪威下面有福禄克仪表、泰科电子、科尔摩根高端控制器，全是顶级品牌。

如今的丹纳赫已完全转身如下主营业务，高利润率，高增长，高壁垒，高技术含量。

许多中国投资，企业家研究丹纳赫 ，“《沉浮的巨轮》 十大工业巨头的转型路，描述里丹纳赫的发展轨迹。南山林雪萍“在此基础上，整理了《大河奔腾 企业常青藤如何自我代谢》也对丹纳赫做了研究，旁征博引，对比了中国企业案例，很是值得一读，修改摘录在这里。

林雪萍在文后说“多元化，资本护航，文化同魂，是中国制造下一步需要迈向的新舞台。”深以为是，中国制造企业也将从专业化走向多元化，从本土化走向全球化，如何走好当下这一步，极为重要。

很多人以为丹纳赫是一个投资型公司。某种意义上是：它频繁动用资本来进行并购吞吐。从1991年开始，它进行了超过250次以上的交易，达到450亿美元。

丹纳赫被是如何统一拥有20多个品牌的多元化公司？理解丹纳赫成功需要更多的维度。

坚定地取舍

当1998年丹纳赫收购福禄克仪表的时候，福禄克仪表的正黄色标志给人一种强烈的电流刺激感。自动化与工业仪表，代表了丹纳赫积极进取的方向。它后来继续收购了泰科电子仪表等系列仪表巨头，都在强化这个方向。

然而在2016年，它果断地将这些企业全部放弃。因为它找到了比工业自动化更好的大池塘：那就是转型成医疗和环境企业。

抓住行业趋势，是一种独到的能力，它需要毒辣的眼光.

尽管丹纳赫选择的时机，无论是卖出工业还是买进医疗，都并非是最佳时期。那时正是工业廉价、医疗昂贵的时候。但趋势就是趋势，不在乎起点的高低。投资大师巴菲特也曾经懊恼过，“我犯过的最大错误之一就是我觉得那些股票很昂贵的时候，没有继续投入下去”，他为此错过了微软和苹果。

丹纳赫的投资，有着坚定的选择信念，只论未来趋势看成败，不以当下时点论英雄。

这一年，它以140亿美元收购了水质过滤器的颇尔Pall，然后花费40亿美元购买了分子诊断公司赛沛。当时赛沛收入只有7亿美元，而2022年达到了约35亿美元。新冠疫情为这种即时检测POCT公司带来了惊人的现金流。

业务取舍的标准是什么？

那就是“业务内部的增长”。丹纳赫从来不局限于自己过去和现在是什么，而专注于未来自己会成为什么。

这是丹纳赫保留了尖角业务给人留下的深刻印象，在当下它选择了医疗、水质和工业品打印业务（这种耗材型的业务，具有强烈的复购特征——另外一家仪表巨头的赛默飞2022年收入450亿美元，耗材收入占比一半，是绝对的躺平赢家）。而传统的工业资产，无论多优秀，都会被甩掉。

业务的增长需要互补性。赛诺菲从来不会让一个品牌单飞。它在购买一个企业之后，就是选择了这个企业所在的方向。

于是它需要为这个企业配备左翼、右翼、后卫，形成了一个品牌方阵，更好应对解决方案的需求。这是它有四大业务板块但却拥有20多个品牌业务的特点。2016年收购颇尔，可以说是对1999收购水质分析仪哈希仪表的一个历史性的回响，二者浑然一体。然而到了2023年，丹纳赫将打算把环境应用类似哈希仪表和耗材打印业务，再次出售。这一次，又是9个品牌，总收入近50亿美元。打包对外出售。每隔六年，丹纳赫似乎就会蜕皮一次。通过业务组合的新陈代谢，再次获得新的长大轨迹。

品牌只是工具

日本制造商对于品牌有洁癖症，只要收购之后，往往就会抹掉既有品牌而换成自己的名字。全球第二的日本小松工程机械在收购了德国同行品牌之后，毫不留情地就化骨去皮，直接就变成了小松品牌。

日本过程自动化冠军的横河电机也是如此。

而最不像日本公司的日本尼得科，具有凶悍的攻击性。多次并购，从磁盘马达一路杀到上游的机床，Nidec的标志很快就会出现在被收购的战利品上。

看上去，日本人对自己的品牌相当自负。中国企业则不同，对国际品牌敬爱有加。

像三一重工收购德国普茨迈斯特（标志是一个大象），很好地保留了“大象”的形象，独立姿态出现。安踏收购奢侈运动品始祖鸟等品牌之后，是绝不会变成安踏。这是一种渠道的占有、品牌的自豪。

美国很多擅长投资的工业巨头，也会很好保留品牌，但逻辑完全不同。

这类企业埋藏得最深的是美国科氏公司，这是美国最大的非上市的私人企业，类似华为。它是美国粮食、石油化工品的大亨。但它也是工业品牌的收藏家，全球第三大连接器公司莫仕，就被它收购旗下，还有很多控制器品牌。

同样美国故事另外一个工业常青树：艾默生，也娴熟地通过并购和出售，来保持做强做富公司的目标。做大，从来不是他们要考虑的事情。

制造界最富创新力的3M公司，百年老店在过去五年一直没有长个子，保持在350亿美元左右。但它的利润却不受侵蚀。这些实体投资型公司是不会轻易抹掉既有品牌，因为他们要保持随时出手的灵活性。

这就是当2016年丹纳赫分拆福迪威的时候，也有一幅好嫁妆。十多个品牌，四十多亿美元的销售，足够这个新公司去闯荡江湖了。

嫁接日本基因

那么，这个新公司怎么样了？

这正是丹纳赫最令人称道的地方，那就是基因传承，文化不变。

新公司福迪威完全具备丹纳赫的所有基因。凌厉的收购，内部增长性的关注，高速增长。它从2016年的40亿美元增长到2022年的60亿美元。可以说，这就是一个“迷你丹纳赫”。

这就来到了丹纳赫最为人传颂的“精益管理”。西方学习日本丰田精益管理的最好徒弟，当属丹纳赫。

在美国无论是学习日本质量，还是精益生产，都有着很大的障碍。

1980s美国汽车界在普通车被日本同行打的落花流水的时候，福特汽车总裁亲自邀请在日本享有盛誉的质量大师戴明，作为总顾问。但是，顾而不问。很长时间，戴明质量理念无法扎根。或许这些CEO们根本不在乎。

但丹纳赫很在乎，它在生产过程中高度重视精益思想，还一度收购了精益咨询公司。

丹纳赫将这些系统，统称之为“丹纳赫业务系统DBS”。这些系统，装满了各种业务管理工具，包括销售漏斗、价值工程法、用户之声等。这些工具，也是数字化转型的一部分。

丹纳赫在管理上是一个极其复杂性的公司。它拓展了精益思想，将精益生产，从工厂扩展到办公室。精益生产之外，更有精益办公。锻造炉丹纳赫快速增长的传奇CEO卡尔普，要求开会时间从来不能超过30分钟。人们甚至站着开会。而简单的可视化工具被广泛使用，加速执行力度。

当谈论一个公司狼性的时候，销售人员就是最直接的代表。丹纳赫非常注重销售工具的使用，行业平均拜访客户的水平是每天3位客户，但丹纳赫要求每天4个。为此它采用了数字化工具。

同样，采购经理用透明供应链管理供应商，研发主管必须将客户需求打通到底。对于丹纳赫而言，数字化转型不是一个太大的事情，只要精准提升业务效率，这些工具可以深度使用。

这让人很容易联想到，丹纳赫如何保护自己免受大企业“肥胖症”的束缚，这还是精益办公的思想在闪光。

多年来，它一直保持“小总部+独立团”的模式。它在总部只有100多人，而广泛的业务和超过6万名员工，则分散在独立决策的独立团的事业部。员工数量虽然在不断增加，但总部员工数量却几十年保持不变。

这种令人惊讶的“极致总部效率”，意味着这样的公司自然是干净利落，完全没有大公司的臃肿。

很多公司都注意到了“小总部+独立团”模式的有效性，连保守的工业巨头德国西门子这两年也逐渐在向这种方向靠拢。

由于独立团的特点和强大的丹纳赫业务系统DBS的熏陶，所有员工都浸润在这种文化之中，这也是被分拆的福迪威依然再现丹纳赫风采的原因。正如国内快速崛起的自动化新星——汇川公司，也从多角度呈现了华为的风范。来自华为的创始人马继承了凌厉进取的狼性文化、前瞻性战略布局和一点点的赌性。

全球化似乎导致了一些美国制造商的衰落，但全球化也无疑让丹纳赫、霍尼韦尔等跨国公司变得更加强大。自2003年以来，在工业领域投资者累计回报率中，丹纳赫高达229%，位列第一，而尾随其后的霍尼韦尔和联合技术公司都超过了210%。

工业大有搞头，还是要看牌怎么出。

中国复盘

这类多品牌矩阵加持资本运作的公司，是国内企业不太常见的一种形态。

• 广州工控集团拥有不少的工业品牌资产，例如长沙山河智能挖掘机、北京鼎汉轨交装备零部件、江西孚能软包氢能电池，还有在稀有特种气体的小巨人广钢特气等。也是一手好牌，年收入也有1000亿人民币，搞好了还是很有前途的。

稍加可惜的是，看上去还是形散而神散，缺乏像DBS这样的精益理念，可以贯彻到底的业务系统。

• 中国最大的机械集团国机集团，也有一个庞大的机械装备王国，从农机设备，到汽车，到铸锻到工程机械。这些业务的内在之魂，是什么，都需要探讨。需要回答同样问题的在中国可以找到很多。
• 中国通用技术集团。这个担负复兴中国机床使命的原本贸易型的公司，已经拥有了中国机床18罗汉的7个品牌。如何构成品牌矩阵，如何可以构成形散而神不散的业务组合。其实日本精益生产之魂，本来是最好的统一多品牌的工具。

这很容易陷入各自为政的局面。如果多元化业务既不关联、有没有统一基因贯彻其中，那业务的堆积很难形成系统合力。

也有好苗头。

• 南京天加公司围绕能源与洁净，蹚出了一条很好的路。

天加围绕着商业空调制冷、电子半导体洁净室、生物质发电、低温余热发电等传热领域展开，手里也握有五六个国际品牌。

天加在制冷领域跟美国制冷三大巨头如开利、特灵和约克（已被江森收购）对打，也是应对有余。最值得称奇的是当家人的国际化视野，这些国际化品牌收购之后，很快就实现盈利，而且双方充分信任。

这是中国少数难得的全球化品牌并购的案例。这两年，天加非常注意向前后左右的扩展，包括布局上游福加控制器，布局途优能源互联网，都显示了驾驭多品牌的多元化能力。而“简单实用”的工程师思维，也贯彻在这些品牌之中。

真是一颗多元化的好苗子。虽然体量并不大，但也让人看到了丹纳赫资本长袖善舞、实业精益管理的影子。

在中国，制造业为主的实体经济被强调到至高的位置，而所谓的虚体经济如银行金融信贷还是一边大把挣钱，一边却名声不佳。然而丹纳赫、赛默飞等很多公司却证明了资本是实业企业家手里的玄武剑，锋利过人。每六年，寻找一次第二曲线。然而背后永远不变的是工业化思想精髓，则让一个企业从优秀到卓越，从卓越到锋利。就像咄咄逼人的猎人一样，永不停歇。

多元化，资本护航，文化同魂，是中国制造下一步需要迈向的新舞台。