问题的提出

问题一，每到年底，企业需要思考和制定新的一年的工作方向、规划和目标。如何对企业一年的运营和管理进行评审并找到未来的改进方向？

问题二，空降到一家企业的CEO，该从何处入手掌握企业运营的实情，并思考和找到突破口以提升企业的运营绩效？

问题三，作为供应链的管理人员，经常会面临着如何指导和帮助供应商提高其产品质量和运营绩效的问题和困惑。

问题四，作为企业管理咨询的顾问，该从何处开始企业的调查、分析和诊断？又如何分析和诊断并提出问题的解决方案和组织资源的变化需求？

……

以上问题，实际上可以归结为一个问题，就是如何通过对企业运营管理现状的评估诊断出企业运营管理存在的问题并找到问题的系统解决方案？而要完成对企业运营管理的评估、分析、诊断直到改进方案的提出，那我们首先要建立企业运营管理的分析逻辑和框架。

企业运营管理的分析框架

基于系统论、过程论和问题论的逻辑，我们从企业的运营系统、战略、组织和问题解决四个方面对企业的运营管理进行评估和分析，并构建图1所示的企业运营管理框架。

第一，企业的运营系统，简单来说就是企业的各个业务流程和管理体系持续地循环运转，并通过流程和管理体系的循环运转不断地创造价值。企业运营系统要持续地创造价值，就必须完成两大任务，一是把顾客需要的产品开发出来，二是把开发出来的产品生产出来并卖出去，而对运营系统好坏的评价的唯一标准就是运营效率，即运营系统是如何以最少的时间和最低的成本安全地交付给客户符合要求的产品，这取决于运营系统的流程和组织资源的配置效率。

第二，企业有了好的运营系统，并不代表它就能给顾客和企业持续地创造价值，这还要取决于企业的战略。企业的产品和市场战略，决定了企业运营系统是否能够给顾客和企业创造价值，只有在企业的产品和市场战略符合顾客和市场的预期时，运营系统才有可能为顾客和企业创造价值，否则，好的运营系统反而会成为企业运营的一种负担，这也就是为什么在增量市场上，企业产品很容易符合顾客和市场预期，再差的企业也能赚钱，而有些优秀的企业，一旦出现产品和市场战略失误，就滑入大幅亏损甚至倒闭的边缘。由此可见，企业的产品和市场战略关系到企业价值的实现，决定了企业的生存和发展。同时，这也告诉我们，不能仅凭企业暂时的盈利结果，去评价一家企业运营系统的好坏。

第三，企业有了好的战略定位和好的战略业务计划，也并不一定就能取得好的战略结果，这还要看企业的组织能力是否能支持和匹配企业的战略业务计划的执行。好的战略定位和好的战略业务计划，更多是从技术性层面来看的，还需要我们从战略定位和业务计划的适应性层面去评估，比如运营系统的流程是否能够更好地匹配战略的业务计划？组织的资源（包括关键技术和人员的能力）是否能够更好地匹配战略业务的关键任务？组织的结构是否又能更好地匹配运营的流程？以上问题将直接决定了企业战略业务执行的结果。

第四，基于以上对企业运营流程、战略和组织的评估和分析，最后还要回归到问题解决，这是对企业运营管理进行评估和分析的根本目的。首先，我们要从企业运营的过程和结果的众多问题中找到主要问题，并从战略、流程和组织的层面对问题进行分析，以便找到问题的主要方面。其次，我们还要从技术性和适应性两个维度对问题进行评估和分析，针对问题的技术性方面，我们需要评估是否具备必要的技术储备、资源和方法论以推动问题的解决；而针对问题的适应性方面，我们需要对问题的成熟度进行评估，以确定解决问题的条件和时机是否成熟。最后，我们还要评估组织的环境和氛围，组织是不是基于问题导向的文化？解决问题时团队协作的能力如何？而推动组织和文化的变革以创造良好的问题解决的环境，是组织能够真正地、彻底地解决问题的关键。