不知不觉，2022已经过去，但距离传统的春节还有一段时间，我们知道，对很多人来说，当下最头疼的事，就是如何顺利走过新冠这一劫，虽然也有一些焦虑和抱怨，但疫情终将彻底过去，奋斗和发展经济依然是这个时代的主旋律。

我们谁也都逃不开要继续努力奋斗，只是在这个特殊的转化时期，作为企业我们需要做哪些准备来迎接这些挑战呢？年底做对以下3件事，来年整个企业上下或将充满生机：

• 第一件事情就是年会。一年下来，还是要有一个仪式感的总结，无论什么方式，用来给自己和团队这一年画上句号；

• 第二件事情就是复盘。回顾过去这一年发生了哪些事情，哪些做的比较好？哪些需要改善的？做个明确盘点；
  
• 第三件事是战略共识。前面复盘的结果，要用来指导2023年的战略规划怎么去落地。这就要求企业不仅要和整个高管团队或者管理团队，去做战略共识的动作，还要能找到发力点。

无关业绩好坏

年会传递的是希望和信心

一方面是碍于当下的疫情，一方面是考虑到2022年业绩完成得不够理想，很多企业都在想今年的年会还要不要开？距离过年还有一个月的时间，可以提前准备着，尽可能地去设计一些互动。

毕竟年会是一个很重要的仪式感的展现，我们对于年的情感还是非常特别的。一场深入人心的年会可以从以下四个方面入手：

• 制造愉快。愉快很多时候是我们和谁一起做了什么事情，所以做出有意思的点，有更多的人来参与很重要；

• 分享感动。不是为了感动而制造感动，回顾一些小事件、小瞬间，一些身边的事…可以是出差时披星戴月的片段，也可以是披荆斩棘的记忆，这都是团队协作的力量几点和能量汇聚；

• 嘉许奖励。看上去奖励的是结果，但本质上奖励的是行为，对于过去一年好的行为肯定的同时，还要告诉大家，为什么会获奖，未来一年公司鼓励什么样的行为、事情。

• 指出方向。为什么要把年会提到跟战略、复盘一样的高度？年会是一个难得的可以跟员工真诚交流的机会，要留有一个环节告诉大家，我们公司的现状是什么，未来要走到哪里，这一点很重要。

哪怕整体并不是很好，但其中一定有一些闪亮的瞬间，比如，某一个项目完成的特别给力，某个客户开发得特别好，这些都可以成为年会的亮点，用来鼓舞所有的人。

做好年底复盘

是为了新的一年全力翻盘

为什么要复盘？因为复盘能让我们更系统、全面地审视这一年的目标达成情况，反思计划让工作的成功和失败都有价值。年终复盘有两个维度：

• 整个组织，把业务和战略做复盘

回顾这一年公司做得怎么样。核心点是去看目标和结果之间的差距，根据差距去反推原因，因为做了什么或者因为没做什么，导致了这样的结果。

• 个体复盘，也就是个人的总结

这个部分，要更关注到员工作为个体的部分，也就是不但关注他对公司产出的业绩，也要关注到对方的个人长大。

以前，我们WikiWorks在做团队的年度绩效面谈时，都会关注对方学了什么？过去一年当中，对方的长大感悟是什么？哪一部分的工作让自己有了这一份感悟？这个事情是不是可持续、可复制的？对未来的工作和长大有什么帮助？

对方思考和表述的过程，就是一个自我肯定的过程，也是一个让他看到自己长大的过程，这是非常重要的。

当然，在进行绩效面谈之前，每个人都会通过WikiWorks做好年度重点工作成果的提交，综合科学评分，WikiWorks会对重点工作成果做得好的部分、做得不好的部分以及做得不同的部分三类划分。

不同的部分不一定是好或者不好，只是在过程中，因为一些变化而临时改变了策略，而这背后包含了被复盘者的思考路径，从中也能看到长大。

统一管理共识

要有干劲还要找到发力点

前段时间中央提出了“干部敢为，地方敢闯，企业敢干，群众敢首创”，不得不说，非常合乎当下的情况，经历三年疫情的冲击，在这四个方面有“躺平”和“内卷”的倾向：

• 地方等中央的指令，企业看政府的管控政策，所有发展投入的想法都会考虑到疫情的冲击和影响而不敢有大的动作；
  
• 特别是对于大部分企业而言，已经不是考虑怎么发展的事情了，保持住现在的营收就是最大的胜利，这些状态严重压抑了创新的思维和想法。

而这“四个敢”的提出就是明确了发展的信号，强调了各个层级要走出“压抑”，提倡创新和改革，中央层面统一认识之后，相信后续一定会有各种刺激经济和鼓励发展的政策出台，国家层面是这样的布局，对于企业其实也是一样的。

面对新的疫情政策，企业更应该先统一内部的思想，做好战前动员，这个动作不仅仅是打鸡血这么简单，而是回顾这三年公司发展的成败得失，找到支撑企业生存发展的基因，找到大家共同认可的动力之源，从精神层面上为年度规划和来年的战役做好准备。

建议可以从以下几个议题去做探讨，先在中高层集中讨论和发酵，形成结论之后再向全员做传递：

• 议题一：内部活力与自我批判

面对企业经营增长乏力，业务创新跟不上客户和行业发展，竞争力逐渐落后于对手的情况，反省自己的问题，从上到下通过反省，找到应该坚持的管理导向和对策。

• 议题二：“进攻”与“防守”

面对外部环境的变化，采取守势还是攻势，还是攻守平衡，在哪些方面坚守，在哪些方面可以进攻，人心士气怎么调整，讨论以务虚为主。

• 议题三：“思想”与“利剑”

从长而论，利剑总是败在思想手下，意愿比能力更重要，很多事情往往是先有破釜沉舟的心，才会有没有退却的胜利，任正非也谈过，没有退路就是胜利之路，从这个层面鼓舞管理层的信心，进一步明确导向，拒绝躺平，欢迎一定的内卷。

总之，战略共识这一点，企业高层之间可以拍案PK，激烈碰撞和争辩，本着以客户为中心，为公司生存发展而大胆表达自己的想法，在自我批判的基础上就事论事的提出对其他部门的期望和要求，开会讨论和争吵，会后有了决策之后就统一行动，过程中彼此互相补位而不是“挖坑”。

当然，这种氛围的形成除了老板要先能以身作则和赏罚分明以外，就是需要有内部管理思想的高度统一，功夫在日常，WikiWorks这样的战略管理之矛自然必不可少。

为企业提供了一个真正支撑战略落地的管理系统，而不只是一个结果报告系统，系统能对战略管理体系的不同工作节点提供全过程支持：

• 从规划、分解、执行、监控、动态变更与调整、绩效管理等方面，对整个战略管理体系提供全过程支持，形成闭环化的从战略到执行管理系统；

• 同时，对战略管理体系不同时间维度的工作，如中长期目标、年度目标、季度目标、月度重点工作、每周进展等不同时间维度提供全过程支持；