1994年，管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯出版发行了一部经典管理著作《基业长青》，书中揭示了企业“基业长青”的秘诀。

可是，实际上很少有企业能够做到真正的”基业长青“。

据统计，中国企业平均寿命只有3.9年，而美国大约62%的企业寿命不超过5年，跨国公司的平均寿命为10-12年，即使名列财富世界500强的企业，平均寿命也不过40-42年，仅仅只有2%的企业存活能超过50年。

因此，真正“基业长青”的企业是很少的，大部分企业在三十年、五十年乃至一百年的时代变迁中，最终一定会倒闭。

为什么只有极少数企业能存活50年以上呢？这些“极少数”企业的经营管理之道与其他企业究竟有何区别？

纵观那些持续成功、成为“例外”的企业，无不遵从以下五大经营原则。

原则1：以顾客为基础

原则2：创造差异化

原则3：创造和保持竞争优势

原则4：集中资源

原则5：倾力培育人才

图1：战略经营五原则

原则1：以顾客为基础

德鲁克有一句经典名言:“企业的唯一目的是创造顾客。“

顾客是企业存在的基础，市场竞争的本质就是争夺顾客。

企业需要定期检讨：

1、您的顾客是谁？是行业内的所有群体还是某个细分群体？顾客的特征是什么？

2、顾客的需求是什么？从长期来看（10年，20年、30年），顾客需求将会有哪些变化？这些变化将给企业的产品或服务带来什么影响？

3、企业如何创造产品和服务来满足顾客的需求。

如果企业对顾客不了解，对顾客需求变化掌握有所偏差，企业的经营方向就有可能失焦。

企业坚持以顾客为基础的经营原则，就是要理解、分析并选择顾客，从中找出市场机会，从而改变企业的经营模式。

原则2：创造差异化

差异化指的是：与竞争对手相比，企业的产品和服务有什么不同？企业能给顾客提供哪些竞争对手所不具备的东西？

企业创造差异的方式通常有三种：

①产品或服务创新：提供独创的、其他公司所无法提供的产品和服务；

②差异化：提供有别于其他公司的品质或其他价值，包括良好的品质、卓越的品牌、优质的服务、快速的配送等等；

③价格：比竞争对手低价等等。

企业基础的差异化方式就是产品或服务创新，即通过研发创造差异，努力开发竞争对手所没有的独家技术，从而实现“人无我有、人有我优”。比如：比他人更低价生产的技术或技能，或者是开发出竞争对手无法模仿的产品的能力。

因此，产品或服务创新的商业模式是：①通过技术人员研究开发，发现新技术；②通过新技术，开发出有差别或低价的新产品或服务；③然后将产品推向市场取得量产优势，或透过独特的运作创造其他公司无法模仿的竞争优势。

原则3：创造和保持竞争优势

竞争就是被顾客选上。公司要持续成功，战胜竞争对手是很重要的一条原则。

在提供相同产品或服务的行业里，只有领先竞争对手才能立于不败之地。“任何事业部门存在的条件就是在市场上‘数一数二’，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。”这是GE公司判断要撤退、继续还是收购各项事业的标准。

为什么GE公司要采取“数一数二战略”？因为市场占有率的差异，将导致巨大的企业成本差异。

通常来讲，市场占有率有两倍以上差距，成本上升将有约20%到30%的差异。因此，假如是在同等条件下竞争，企业根本无法战胜竞争对手。

从竞争分析客户，顾客在选择相同产品或服务时，要么是以“价格”，要么是以“品质”等其他非价格因素来决定。一种是追求价格经济实惠，另一种是依据品质之类多元的个人喜好。

对于顾客的这两种选择，企业要么选择相对于竞争对手的“成本优势”以低价竞争，要么选择以品质等“差异化优势”竞争。

而且，品质等“差异化优势因素”极为多样：包括独特的原材料和工艺技术、品质、其他公司产品所不具备的功能、快捷的服务等等。所有能使顾客满足的因素，可作为差异化优势。

值得注意的是:“价格优势“与品质等“差异化优势”并不是两者择其一就可以取得竞争优势如此简单，两者之间存在相对的关系。

通常来讲，不论产品品质如何优良，如果价差达到30%以上，还是会被淘汰。相反地，不论如何低价，只要有30%以上的品质差异，同样也会被取代。

因此，即使选择差异化优势，也决不能容许竞争对手有30%以上的成本优势。如果竞争对手的成本降低30%，企业不仅在成本上赢不了，品质等的差异化优势也无法建立。

原则4：集中资源

企业资源包括 “人、财、物”，比如优秀的人员配置、先进的生产设备和厂房以及充足的预算等。

但是，企业的资源通常都是有限的。如何将有限的资源配合战略目标进行分配，就是资源的集中。

集中资源的原则来自于战争经验。战争法则最重要的一条原则是集中兵力（资源）。

拿破仑说过：“所谓兵法，就是计算要投入多少兵力到各分配地点”。毛主席也说过：“集中优势兵力打歼灭战”。

企业经营时，也要研究在什么时机、将什么资源、集中于什么目标。

我们按事业领域将公司通常划分为：只有一种事业的“专业化企业”和拥有两种以上事业的“多元化企业”。

1、对专业化企业来说，所谓“集中”，就是如何将有限的资源（包括人、财、物）集中于哪些顾客或产品。

2、对多元化企业来说，除了考虑如何将资源分配到现有事业外，也要考虑在现有事业和新兴事业之间如何进行分配。

对多元化企业而言，不同事业之间如何配置资源？

BCG顾问公司开发的BCG事业矩阵以及GE公司开发的GE事业矩阵，较好地解决了不同事业间资源分配的问题。

图2：BCG矩阵

原则5：倾力培育人才

无论一个企业的策略多么优秀，如果没有合适的人才来执行，最终也只能是纸上谈兵。

倾力培养人才是企业持续成功的关键。公司在人才培养上，需注意以下三点：

1、明确人才标准。企业需要培养什么样的人才？不同企业的人才需求不一样，标准也是不一样的。适合甲企业的人才并不一定适合乙企业。

2、赋予员工工作动机。动机包括内在动机或外在动机。内在动机包括事业、工作意义等。外在动机包括薪酬、长期雇佣、自由的工作环境等等。至于选择内资动机还是外在动机，更多的是由公司的企业文化和领导者的价值观所决定。

3、打造企业高层的领导力。企业高层对企业的经营影响是巨大的，直接决定着企业的生死存亡。那些持续经营的企业通常注重接班人的长期培养和选拔，它们更多地从企业内部选择接班人。

结语

企业战略经营五原则看似简单，但是真正执行起来并不容易。

最后，用一张表单来总结企业战略经营五原则：

End