第一章 战略管理和竞争力

1.1战略和竞争力的基本概念

1.1.1战略的基本概念

战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。

1.1.2其他相关概念

1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小

企业是通过创造价值获取收益的组织

当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力

2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势

竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。

1.2战略管理过程与竞争格局

1.2.1企业战略管理过程（SMP）

战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。

首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源

其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。

第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。

SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配

1.2.2竞争格局

全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊

战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性

1.3产业组织模型与竞争优势

战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）

1.3.1超额利润的产业组织模型（I/O）

1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素

2.四个基本假设：

a. 外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束

b. 2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略

c. 战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的

d. 企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点

3,模型使用步骤：

a. 研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者环境）

b. 选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润）

c. 识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在某一特定行业中能获取超额利润的战略）

d. 发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略所需要的资产和技能）

e. 利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略

f. 最后获得超额的利润

4.产业组织模型的来源：SCP分析框架

产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P

产业结构：- 竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本

企业行为：价格接受，同行串谋，控制市场

绩效：企业层面——竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势

社会层面——生产和分配效率、就业水平、发展水平

企业获得超额利润的可选战略：

1.成本领先战略——提供低于竞争者成本的产品或服务

2.差异化战略——生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务

I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的

1.4资源基础模型与竞争优势

1.4.1超额利润的资源基础模型（RBV）

1.基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础

a. 企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或行业结构特征)

b. 组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动

c. 资源包括有形资源和无形资源

2.RBV的三大要素：资源、能力、核心竞争力

3. 资源是指企业生产过程中的投入品

包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资条件等

竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代（I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）

企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本

能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能

随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润

核心竞争力（Core Competencies）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）

小结：一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者——即形成竞争优势

4.资源基础模型的步骤

1、识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入）

2. 确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力

将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能）

3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：超越竞争对手的能力）

4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）

5. 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动）

6.获得超额的利润

第二章企业外部环境

2.1企业的外部环境类型

企业外部环境（变化趋势）分析的主要目的在于判断环境对于企业可能带来的机会和威胁

从内而外分成：竞争者环境、行业环境、总体环境

总体环境（general environment）：由社会中影响行业和企业的所有因素组成

行业环境（industry environment）/竞争环境:一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素

竞争者环境（competitor environment）只关注同行竞争者,聚焦于与企业有直接竞争关系的企业

识别机会和威胁是环境分析的主要目的

机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件

例如：宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客

威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件

例如：不久，智能手机的销量将有可能超过个人电脑的销量，微软公司因此而面临着严峻的外部威胁

2.2企业的总体环境分析

PEST模型以及PESTEL模型

2.3企业的行业环境分析

行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的企业组成，这些企业在竞争中相互影响

一般来说，行业中存在很多竞争优势机会可供企业利用，在特定程度上，企业的战略选择会受到行业特征影响（联系I/O的观点）

与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响

六力模型分析：五力＋互补者

1. 同行竞争者：一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本，形成竞争均势；

竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的力量，价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、广告战、快速竞争性反应

2. 新进入者：存在超额利润的产业会吸引着新的企业不断进入。新进入的企业通过争夺市场和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；

新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击

尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局

进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定

规模经济性，产品差异性，与规模无关的成本优势，进入的政府管制，转换成本，资本要求，分销渠道（vs.网络销售）

3. 替代品：替代品同样也会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者对在位企业的威胁原理类似；

以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁

a. 当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强:

b. 已经存在于市场

c. 价格低于现有产品

d. 质量或功能超过现有产品

e. 顾客的转换成本低

当替代品企业出现以下特征时，需特别关注：

a. 替代品的销售规模迅速增长

b. 替代品厂商计划增加生产能力

c. 替代品厂商的利润增加

4. 供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；

供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：

a. 少数供应商垄断整个产业：如Microsoft

b. 供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）：如Intel

c. 供应商的产品是企业核心资源

d. 缺乏能显著替代供应商的产品

e. 供应商威胁采用前向一体化

f. 企业不是供应商的关键客户

5. 购买者力量：购买者力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就范。

买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：

a. 买方数量少或是购买份额大：军火商与国防部、家电企业与家电超市

b. 出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品：农产品加工

c. 买方转换成本很低：考虑网购对于销售商的影响

d. 买方威胁进行后向一体化

e. 出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高：如罐头

f. 买方无法从中获得显著利润

6. 互补者：指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司，互补者增长缓慢将阻碍焦点企业的增长；互补者相互之间也可能存在威胁

互补公司是指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。

互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行评估（互补者常常会转变为竞争对手）

2.4行业分析：战略集团

战略集团

战略集团是指一个产业内重视相似的战略维度，采用相似战略的一组企业

战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈

集团内部公司间业绩的差异性更为明显

a. 相似的市场定位

b. 相似的产品

c. 相似的战略行动

战略集团图的绘制步骤：

步骤1：识别出行业中能区分企业差异的（两个或两个以上）最重要维度

步骤2：据此绘制坐标图并将各企业置入图中

步骤3：把大致落在相同空间内的企业归为一类

步骤4：为每一个战略集团画一个圆，使其半径与各自所占整个行业销售收入的份额大致相称

第三章企业内部环境分析

3.1企业内部环境分析的背景

一、战略应是企业“能够做的”（内部组织的强项和弱项）和“可能做的”（外部环境的机会和威胁）之间的匹配结果

内部组织：有企业资源、能力和核心竞争力决定的

外部坏境：由企业所处的外部坏境的机会和威胁决定的

二、内部分析背景的重要发展趋势：

1. 持续创新能力与人力资本

持续创新能力日益成为企业竞争焦点，人力资本（员工创新力的管理）是其中的关键资源

2.全球思维模式

要求企业具备不以单一国家、文化和背景为假设，对内部环境进行分析和管理的能力

3.资源和能力的组合

要求管理者对企业资源和能力进行全局性的均衡和把握

三、以企业内部资源为导向的价值创造

1.企业的存在和运行可以从价值创造的视角来解读

价值可以用顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量

卓越价值带来超额利润（竞争优势）

2.企业通过创新性地组合和利用资源，进而形成能力和核心竞争力，最终为顾客创造价值

内部资源导向 vs. 外部环境导向

核心竞争力培育+有效的外部环境分析=成功的战略选择

3.2资源、能力与核心竞争力（RBB）

一、核心竞争力、能力和资源的关系

a. 核心竞争力：作为竞争优势来源的资源和卓越的能力

b. 能力：为获取核心竞争力和竞争优势所开展的一系列行动的整合和协调

c. 资源:用以组成能力和核心竞争力的基础投入要素，包括有形资源和无形资源

二、资源的概念与特征

1.资源是形成能力的基础，涵盖了一系列个人、社会和组织现象 ，是企业生产过程的投入要素。

资源本身并不能产生竞争优势，换言之，企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的

2.资源的类型：有形资源——能看得见、摸得着并且能够量化的（）

无形资源——根植于企业的历史中，随着时间不断积累下来的资产，通常是看不见、摸不着的

较之有形资源、无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源

三、能力

能力是结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生

基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）

能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展

第四章业务层战略

4.1业务层战略的定义

业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动

是关于如何在单个市场上竞争的一系列选择（同一导向）

每一个企业都必须要对每一项业务制定和实施业务层战略，因此是企业的核心战略

业务层战略的有效选择可以统筹、整合、分配企业资源、能力和竞争力，使之更好地适应外部环境

业务层战略的目的: 在公司与竞争对手的定位之间形成差异

为了形成这种定位间的差异，公司必须决定是否:与众不同地采取行动

业务层战略应是谨慎的选择，它涉及到该如何执行价值链的主要活动和辅助活动来创造独特的价值

4.2顾客与业务层战略

4.2.1顾客与业务层战略的关系

1.业务层战略的关键点：为谁服务；满足哪些需求；如何满足这些需求

2.企业与顾客间的关系的三个维度：

接触度（reach）

与顾客接触并建立联系，通过扩大接触范围增加新顾客

丰富性（richness）

企业与顾客间双向信息传递的深度和详细程度

可使企业更好地了解顾客及其需求

密切度（affiliation）

促进企业与顾客间有意义的互动

4.3业务层战略的类型

4.3.1成本领先战略

1.定义：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务 ；相对标准化的产品（同时又具有竞争性差异化）具有多数顾客可接受的特性，最具竞争性的低价格

2.价值链分析：企业可利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节

对价值链主要活动和辅助活动中的环节进行分析和组合

例如，据统计，物流成本占据企业总成本的大部分，因此在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值

4.3.2差异化战略

1.定义：是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动

聚焦于非标准化产品

当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略（核心在于产品或服务的创新）

公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力

2.差异来源：

a.产品属性：开发实际产品或服务

产品特色——形状独特的好时巧克力

产品复杂性——集成多种功能的手表

产品推出的时机——第一个进入市场者

位置——选址于高速公路出口处

b.企业——客户关系：开发与客户间的关系

主要包括定制化、客户营销、产品声誉

c企业内部与企业间联系：开发企业内部和/或与其它企业的关系

企业间不同职能部门间的联系；与其他企业联系；产品组合

构建分销渠道以及服务和支撑

3．差异化常见措施：

不同寻常的特点

反应迅速顾客服务

快速的产品创新

领先的技术

能够感知的声望与地位

与众不同的口味

工程设计与性能

第五章公司层战略：多元化

5.1公司层战略的概念

公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动

公司层战略主要关注两个问题：

1.公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争？

2.公司总部应如何管理这些业务？需要为每一个参与竞争的业务领域选择业务层战略

市场发展——进入不同地理区域的市场

产品发展——开发新产品，或者显著改进现有产品

水平整合——收购竞争者；在价值链同一环节上的水平移动

垂直整合——通过收购而成为自己的供应商或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动

3.公司层战略的价值

1)使公司价值整体提升

2）公司整体价值超过在独立所有权下所获得的价值

3）股东不能通过组合投资获得的价值

通过确定“所经营的业务组合在本公司管理下的价值比被其他任何公司管理下的价值”高出的程度，可以最终确定公司层战略的价值

5.2多元化的概念与类型

5.2.1.概念

多元化是指公司进入新的相关的（与现有业务相似）或者非相关的（与现有业务不同）业务领域，使公司能够利用更多的资源来创造价值。

多元化公司会为每一个参与竞争的产品市场选择一个业务层战略，并且会利用一个或多个公司层战略来应对产品或地域多元化

产品多元化是公司层战略的一种主要形式（另外的多元化战略有地域多元化等），关注公司参与竞争的市场和行业的范围，以及管理者们如何购买、创造和出售不同的业务单元，从而使公司的能力和优势能与公司面临的机会相适应

5.2.2.多元化的层次以及类型

第六章公司层战略：并购与重组

6.1并购的概念以及原因

一、合并、收购和接管的区别

合并（merge）（兼并、吸收合并）

是指两家公司同意在相对平等的基础上对两者的经营进行整合

很少有完全意义上的合并，因为交易的一方经常在各种特征上占据主导地位，如市场份额、规模、资产价值等

收购（aquisition）

是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。完成收购后，被收购公司完全由收购公司管理

（恶意）接管（hostile take over）

属于收购的一种特殊类型，但是被收购公司并非出于自愿

支持收购的原因：

增强市场影响力

克服进入壁垒

降低新产品开发成本和加快进入市场的速度

比开发新产品的风险更小

增加多元化

重构公司的竞争力范围

学习和发展新能力

6.2阻碍收购的因素

I. 整合的困难

II. 对收购对象评估不充分

III. 巨额或非正常水平的债务

IV. 难以形成协同效应

V. 过度多元化

VI. 管理者过度关注收购

VII. 规模过于庞大

6.4重组的概念以及类型

公司用来改变业务框架或者财务结构的战略

公司经常在收购战略失败后采用重组战略

当内外环境发生变化时，公司也会进行重组

重组战略的类型：

精简：减少公司的员工或经营部门的数量

可以改变也可以不改变公司业务组合的要素

精简的主要原因：

期望通过降低劳动力成本来提高盈利性

渴望或需要更高效的运营

精简需注意的：

精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应

坚持始终如一的人力资源管理政策，确保公平公正

收缩：剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法

能够使公司重新聚焦于核心业务并减少业务组合的多元化的一系列行动

可以与精简同时进行，但要避免削减关键员工，否则会丧失核心能力

杠杆收购：一方为了将公司私有化（使股票不再上市交易）而买下公司的全部资产

第七章公司层战略：战略联盟

7.1战略联盟的概念

战略联盟：是通过公司间资源和能力的组合来创造竞争优势的合作战略

是两个或两个以上的独立组织在开发、制造或销售产品/服务等方面共同协作而形成的合作关系

需要公司间的资源和能力进行一定程度的交换和共享，从而共同进行产品或服务的开发、销售和服务等活动

公司可以利用战略联盟来平衡现有的资源和能力，并与合作伙伴一起开发额外的资源和能力，以此作为获得新竞争优势的基础

7.2类型

7.2.1合资企业

合资企业：是指两个或两个以上的公司通过建立具有独立法律地位的公司来共享它们的资源和能力，从而获得竞争优势的一种战略联盟

当公司需要整合各自资源来创造新的竞争优势，或者想要进入高度不确定的超级竞争市场时，合资企业或许是一个最佳的选择

由于合资成果好坏或战略调整的原因，合资企业并不一定（没有必要）一直持续存在

通常在股权上是对等的

7.2.2非股权联盟

非股权联盟：是指两个或两个以上的公司通过发展契约关系来共享资源和能力，从而创造竞争优势

在这种联盟中，不需要建立相对独立的公司，也不涉及产权的划分，因此不是特别正式，对成员之间的约束也比较少，成员之间也不会产生比较亲密的关系，但它也可以为联盟中的公司创造价值（中间组织）

7.2.3股权式战略联盟

股权战略联盟：两个或两个以上的公司除了合作契约外，还以（交叉）持有股份的方式对合约进行进一步补充，通过各自的资源和能力的组合来创造竞争优势

可以是建立新公司，也可以是交叉持股

许多外国直接投资（FDI）就是通过这种方式来完成的，比如大量公司在中国的投资

2010年4月7日，戴姆勒公司与雷诺-日产联盟宣布建立战略联盟。双方将交叉持有各自所在车团股权的3.1%，按协议交叉持股的锁定期将长达5年

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