浅谈渠道和操盘
就当做工作总结，随便写，后续争取做到持续的更新和整理，也算是自身提升的一些记录。
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做渠道，究竟是在做什么? 做渠道应该和做产品是完全不同的思考维度。操盘产品呢，主要的还是要做好产品商业化的一些方案，从上市到量价预测，以及生命周期的操作。上市及热销，然后干净利落的收尾，产品组合，及时果断的调价，精准的预判和概算等，而做渠道呢，首先要考虑的就是做生意，得有流水，得赚钱。其实从渠道的角度看，卖什么（产品）不是第一位的问题，关键是要有持续的流水（现金流，Sell Out，周转）合理的库存（DOS、是否有滞销，缺不缺货，货物的分布是否合理）以及稳定的利润（赚不赚钱，利润率是否合理）。貌似以上的三个方面每一个打开看都可以写一大篇。
做渠道，做什么呢？做渠道好比盖房子，首先得打地基，然后设计整个框架和结构图。渠道贵在稳定，高效。如果一个渠道体系总是变来变去，合作伙伴频繁变动，业务是一定做不起来的。要稳定，那么就要有一个合理的结构和稳定的合作伙伴。找合作伙伴就像是找老婆，选择的时候一定要慎重，在XX国家的业务跑下来，合作关系最稳定的就是我们，避免和很多内耗。找合作伙伴其中一个最重要的点就是双方要客观上相互需要，有共同的利益诉求点，这是长期稳定合作的基础，永远不要相信酒桌上的话。另外一个就是公司的性质，然后一定要和老板谈，对于一个中小公司，老板就是决定了其企业的文化，我还是比较倾向于家族企业，股权结构上要清晰，稳定，并且合作的意愿是非常关键的。
渠道管理的核心是利益分配。很简单，我们出来打工是为了赚钱的，代理商做生意也是为了赚钱的。我们既然称之为一门生意，那么就是付出要拿到合理的回报。
渠道的结构是什么呢？也就是如何选择渠道？如何合理的整理渠道资源（渠道的特性）去做到覆盖的最优解，效率最高。比如零售客户分为 通讯连锁和IT渠道，公开市场和运营商渠道，电商渠道和线下渠道，然后区域还有LOCAL KING，有Master Dealer，怎么去设计这里面的Margin结构和渠道政策？保证利润的稳定性和政策的灵活性（响应竞争）。
举个例子，我们19年上半年的渠道结构就非常失败，第一没有按区域区隔，实现资源投入的区隔；第二没有按照客户属性区隔，实现不同渠道的不同渠道政策。我们经常讲渠道体系，渠道价格体系，所以说渠道这个事情呢，有一定的系统性。一个良好的渠道架构应该是高效，扁平，稳定的。减少了货物流通的环节，从而降低了渠道库存的周转，这样也就降低的交易成本。并且是稳定的，也就是合作关系稳定，大家都有合理的利润。其实手机行业都已经教科书化了，当然不同市场的应用和场景肯定不同，但是渠道设计的原理和主要的方式已经在业界高度的总结并且归纳出来了。
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9月4日更新-分货基本原则
今天想谈一谈分货的问题。畅销产品的分货是消费品行业最容易产生腐败的领域之一，所以其实针对分货公司已经流程化，规范化，制定了清晰的分货原则和规则。但是，抢手的畅销产品毕竟不是常态，相反在业务拓展期，大部分产品都不怎么畅销，这时候分货应该注意些什么呢？今天就谈谈自己踩过的坑。
1。不做sell out预测，盲目分货，分货不匀，后果严重。最直接的影响就是形成呆滞库存，最让人头疼的一个现象就是整体库存不低，买的好的门店缺货，买的差的门店库存比较高，因为不同客户之间调换货的效率低，并且会增加物流成本，有点类似于经济学上的滞胀。有人会问：大不了调货嘛，从理论上讲没错的，调换货就可以解决问题。但是这里面有物流成本，时间成本还有管理成本，要知道在业务拓展期一般而言规模是比较小，资源很有限，所以我们要科学的管理，提高效率避免精力的无效耗散。这里再接着谈一些聚焦的问题，渠道不聚焦，开门之后做不透彻，对接不深入，不做sell out预测就分货很容易导致一些问题。
2。首单分货分多少，怎么分，应该如何控制比例，节奏和周期如何？要回答这个问题，需要深入了解当地零售的业态，一般而言，夫妻老婆店保持1-2周库存，每周补货；KA连锁客户因为门店配送、门店数量多等原因一般需要2-3周的安全库存。一般而言，首单整体要分5-6周的库存，这里要考虑整个渠道（代理商）的补货效率，从代理商接受到PO到发货至客户总部的时间（1周），以及客户内部分货的时间（1周），也就是说从分货指令下发到货到门店至少需要2周（很理想的假设，不考虑因沟通，PO不及时等干扰因素）所以在首单分货第一周之后就需要再补充1-2周的货。怎么分？这个没有什么新奇的点，就是核心客户，零售阵地，有促门店，消化快的客户，范围不要太大，让客户赚到钱。迅速的形成补单和循环，随着产品热销逐步的放大覆盖面。比例的话，我认为应该是二八原则：80%的货应该分在以上谈到的核心客户，确保上市即热销。从我参加工作，我参与，接触，策划或者主导的产品上市粗略的计算下来也得有小30款了吧，开盘表现不行的产品没有一款后面可以再冲起来的，除非清库（代价巨大），所以说每一次产品上市都是一次分娩，都是有相当的风险的事情，和竞争环境、大的商业环境，甚至政治环境，以及自身的能力，准备度，时机都是有密切关系的。我也没有碰到过能100%预测准确的情况。有的时候大家不看好的产品反而能取得不错的上市效果是经常存在的，大家都看好或者觉得还行的产品也可能会卖的很差。这里面开盘价是最重要的因素。
3。拓展期，增加覆盖时的OS指标要提升。当一个产品的覆盖面扩大的时候，整体的销量会提升，但是整体的DOS还是会增大。我是如此理解的，扩大覆盖时，我们的货就好比我们的士兵去开拓战场，过程中肯定有牺牲也就是进入了一些客户、门店也就呆滞了 成为呆死库存了，而这部分货由无法调换，那么他一定会增加整体的DOS。一个产品的覆盖是有边界的，受至于我们的资源、能力以及产品热度和需求等因素。当然最良性的情况还是DOS足够低，在尽可能低的DOS情况下实现有效的覆盖广度（因为有些高端产品并非越多越好）。销量越大，需求越旺盛，那么DOS就越低，所以DOS也覆盖并没有强相关，比如O品牌的一款低端机，DOS很低，但是覆盖率还是非常高，因为销量很大，即便是4周的DOS 整个渠道库存也有8几万的货，覆盖的门店肯定是非常广阔的。这里唠叨两句，覆盖和销量到底是什么关系呢？没有覆盖肯定是没有销量，随着覆盖的提升，效率会迅速提升但是边际效应会减少。
9月16日更新-渠道结构
今天读了一下之前写的文字，发现90%都是废话并且没什么营养价值，汗.....
尽管如此，我还是想再整理一些东西，渠道结构。昨天参加一个关于线上运营的培训，有不少启发。讲渠道结构其实最重要的就是把渠道（通路）的全景图画（渠道地图）出来。昨天的启发就是：以前我们总是比较多的看线上渠道，或者线下渠道，其实即便是在菲律宾也存在线上线下的渠道融合的问题，这个行业主要的玩家就是那些。第二个就是设计自身的渠道（通路）结构图，描述自身业务的下货路径以及点位的情况。
9月22日更新-渠道拓展策略
前面讲的东西，理论性太强了，读起来也没有什么感觉。其中一个原因可能就是我总结和思考的深度不足，谈的不深入，系统的总结不足。例如，渠道地图是基本内容，进入任何一个市场的第一步都是这一步；关于渠道结构的设计，更多的也是罗列的XX国家的示例，背后的分析和思考是不足的，比如几个品牌渠道结构的对比分析。今天写的东西会有点杂。
渠道地图解决的是认知问题，了解清楚我们的客户是谁？在哪里？有什么样的特点和分布？
今天重点谈一下渠道拓展过程中的具体步骤和注意事项。在确认完代理商合作关系之后，要尽快启动二级渠道的拓展工作。第一步，要尽可能的拜访多的客户，但是在选择突破点的时候要收拢和聚焦。 业务拓展初期，资源非常有限，最怕的就是面铺的太开。这里问一个问题？创业或者业务拓展初期，最宝贵的是什么？ 我的理解：1是时间，第二是创业团队的精力。如果开始阶段铺的太开至少有3个方面的问题：1，过于分散，每一个点都打不透；2，资源的使用效率低，第三，资源有限，不能持续的跟进。 当然，补充一点，我这里谈的是以KA为主的市场形态，KA客户有一定的进入门槛，运作相对规范，对于零售和渠道自愿的诉求比较高。
在拜访完所有客户之后，要完成客户的合作意愿的评估以及相互的资源诉求，选择主攻点。打一个KA为主的市场，其实有点类似于阵地战，大城市的攻坚战。和林彪副主席在解放东北的打法有相似的特征。首先KA客户就在那里，一个国家就是这么30-50个重点客户，绕不开。并且有一些就是当地的local king，由区域性的垄断性质。那么针对这样的市场特点，一点两面就是非常有效的战术打法。
一点就是聚焦，聚焦是很难的。为什么？聚焦有机会成本，万一选择的点错了呢？聚焦一点意味着放弃其他的点，第二，有外界干扰，有内部压力，可能来自于上级，可能来自于业绩。所以要做到客观上的聚焦不容易，有的时候我们主管上认为已经聚焦了，但是客观上还是很分散。聚焦不是只做一个客户，而是根据自身的能力，资源的情况有节奏的选择开始合作的客户。聚焦有一个前提就是充分的客户沟通，如果说渠道地图的梳理仅仅是找到客户的门，那么充分的客户沟通就是要有一种和客户谈上三天三夜的心态，充分的和客户进行沟通，并且评估合作的意愿，合作的基础，以及对于未来的看法。有一句话经常讲，寻找同路人，甚至有的时候两个人聊的来也很重要，至少沟通效率高嘛，和客户合作也是要逐步建立信任。有了信任关系才有可能做生意，不然有好的产品也很难。
我们把与客户建立和确立合作关系的一步叫做开门，其实这也是借用了林彪元帅的说法。我们拓展渠道客户一定会面临竞争的问题，和对手去打，那么首先就是要到屋里里面去打，我觉得这个说法很形象。
聚焦资源在几个核心客户打开局面，开门之后实现店内份额的快速突破，迅速的形成稳定的循环，有比较稳定的生意可以做。这样也就比较容易开展第二部的行动了，快速突破的背后就是资源的概算，也就是得算清楚需要多少兵力？多少投入？线上还是线下？如何配合等等。这里面其实没有太多的玄机，就是实实在在，踏踏实实的，务实的测算。充分的置换客户的资源和支持。要迅速的起势，创业初期最宝贵的是时间和创业团队的精力。
在选择客户开门的时候一定要注意，如果能在全国性KA上突破一定要把握机会。全国性KA门店众多，一旦突破，可以迅速的帮助新晋品牌打开覆盖面，这里有很多红利。当然，和KA做生意其实本质上是利益交换，初期和最大的KA也没法谈，我们真正和第二大KA切入合作也是第二年的事情，这里就是一个把我节奏的问题了。我们要充分的理解渠道的本质，渠道是一种资源，是其本质就是一种流量成本，你在渠道上面的投入就是你的获客成本。做渠道是一定要投入的，没有投入，无法做渠道。因为你做的事情信息基本上是对称的，不会有空手套白狼的机会。渠道是一个圈子，有门槛。一个国家或者地区，做进口代理的玩家就是那么多，本地TOP的零售客户也就是那么多，是受制于当地人口，经济发展等因素制约的，不是可以无限复制的，并且优质的客户更是符合2/8原则的。
9月23日更新-代理商管理
昨天主要谈的是渠道拓展过程中的原则，步骤 一些打法和节奏 以及要注意的一些事情。
今天继续榨干自己之旅。今天主要谈一谈代理商管理，以及选择方面的事情。
第一，选择。如何选择合作伙伴是核心问题。首先，你要避开一些坑。然后要在选择伙伴之前就清楚自己的策略，并且要做充分的沟通，关于商业计划，关于双方的责任界面，关于未来可能遇到的情况等等。选择有实力并且合作意愿强烈的同路人。 我想上面提到的这些大道理无论在哪里都会被提到。
我谈一下我的经验和教训。1-不要受外界的干扰，不好掺杂内心的倾向，要客观的审视，问自己是否是一心为公，没有私心杂念? 如果是，那么久坚持自己的选择。道理谁都懂，但是在做的时候，如果没有经验，就很容易被忽悠，也很容易就因为领导的压力，外界的干扰而选择了错误的伙伴。要知道，操盘一个国家的业务，选择合作伙伴是你最最重要的事情中的TOP3了。只有你能负责，所以坚持在这个时刻是必须要看清楚，并且坚持，坚定的。
2-和老板谈，知道自己要什么。关于如何评估代理商的实力的话，那么网上有很多教材，不再赘述。覆盖能力，分销网络，资金实力，物流能力等等，很多纬度都可以去看。看公司性质，看决策效率，公司文化，和老板，主要股东聊一聊。
第二，代理商的管理。
代理商的管理不同于内部团队，因为合作伙伴毕竟是两个独立的组织，所以在管理方面有些不同。
首先，管理的主要内容
围绕销售的各项指标达成，能力建设的各项KPI，双方合作关系等等
然后，管理方法。
1-要战略对标，双方要对齐目标，牵引大于干预。
我一般是通过组织workshop的方式和伙伴一起制定季度目标，双方核心团队在一起用半天到一天时间确定好季度目标，关键动作，以及行动计划。
2- 周例会抓执行
每周组织周例会，并且邀请老板参加。代理商团队的执行力是建立在老板的重视基础上的。每周例会先看上期遗留问题，通过几个月时间，快速的把业务推向正常轨道。
3- 临时激励和长期激励相结合
小到达成小目标，一块聚餐，大至团队建设，或者旅游激励，要想团队有赶紧就要有组合有效的激励手段。
4-客户关系的建设
和客户核心骨干，以及老板的良好客户关系是业务的润滑剂，双方沟通效率也会高很多。关于这部分，我从我们主管身上学到了不少。
5-要特别注意期望值管理和承诺管理。
建立信任的关键。合作以来，我们没有miss一个对客户的承诺，所以，客户也很相信我们。
第三，也就是想谈一下利益分配的问题。
渠道是一种成本，然而为了定价有竞争力，有的时候拿不下公司授权，最直接和简单的方式就是压缩渠道空间。压货，压渠道空间的事情基本上是个做手机的人都干过，但是做这件事情的难点在于度的把握。做渠道，说实话，不压货，渠道就没有动力，压货压多了就压死了，清库是最痛苦的。对于压缩渠道空间这个事情，我是这么看的。渠道空间要合理，该给的一分不少，不该给的一分不多，同时要有一定的灰度和弹性。
10月4日 更新-以消费者为中心
距离上次更新有接近2周时间，简单回顾一下之前的总结。前面陆续谈到了分货的基本原则，渠道结构设计，代理商的选择和管理要则，开发一个市场实操中的经验教训，注意事项，整体在前面的梳理中理论性的总结多（但是基本上也是在面上总结），实际的案例少；虽然理论上偏多，道理偏多，但是提炼和模型的总结不足，整体读起来还是有点流水账的感觉（后续看是否有机会重构一下文章的结构）
今天谈点什么呢？今天随便闲扯一下。做消费者业务，尤其是电子消费品，例如手机等等的渠道管理、操盘是一门经验性要求极高的岗位。尤其是渠道和操盘，其中操盘还要胜于渠道。
因为所有这些理论掌握起来都是不难的，花几天时间就记住了，再不济参加一个培训班就在概念上掌握了，甚至还会比较扎实的掌握相关的理论框架。但是啊，一点都不妨碍新手在操盘的时候犯错误，尤其是在业务的初创阶段。做消费者业务，最怕自嗨。营销上最怕自嗨，然后很多东西讨论起方案来兴奋的不得了，仿佛就马上要飞起了，但是最终的结果可能是碰一鼻子的灰。第一，消费者业务的渠道和零售方面，交易链条比较长，对于货物的管控（流向）就没有那么容易；第二，营销和销售的配合环节比较多，尤其是上市、调价等对于时间点的精度的要求比较高，该出招的时候，哑火了，几天可能声量就错过去了；第三，一个营销方案，渠道方面的落地涉及的人员、团队很多，需要的配合很多，方方面面，千头万绪，老前辈总结的好啊，终端无小事。任何一个事情的疏忽都有可能造成全局的失败。
所以在制定方案的时候，不考虑清楚自己的处境，不考虑自身的能力，不考虑自身业务发展的阶段以及竞争的态势，就很容易陷入到自嗨和盲目中，就很容易做出一个看似非常完美的方案，但是就是不能落地，就是不能成功的方案。有的时候，这里面有很多的欺骗性，看似天花乱坠，面面俱到，但是打下去就是一团狗屎。
在比如在操盘，在选择主攻产品的时候也有这样的情况。很多刚刚入行的人经常犯一些低级错误。往往是一些入行有一段时间，但是还积累不足，尤其是失败经验不足的人，经常会盲目的乐观或者说是不接地气。作为GTM和操盘手，有些产品能不能卖好，有没有潜力买爆，其实在拿到产品和价格的时候，大家心里已经有数了。但是有些人呢可能还没有这个感觉，就很容易盲目的模仿其他国家的经验，终端业务的本地属性极强，在A国的成功经验未必在B国可行，这里面就有一个教条主义或者本本主义的主观性的错误，僵化的执行或者copy其他国家的经验或者课程中的教条，最终的结果自然不用说，那就是一头狗血。我们国家就发生过这样的案例，Q3选择上市一款大家都极力不看好的低端机，投入了近10万美金，发货也就10万美金，最后还形成滞销，物料规划也是拍脑袋胜过于理性的计算，营销物料浪费也得有几千美金，这些是直接的浪费，间接而言浪费了团队的时间，影响了我们上一代产品的生命周期的销量，错失了时间窗口等等，当然也有积极的一面，毕竟花钱买教训，训练了团队。但是这样的错误啊，真是极为惨痛的。究其根本有两个原因，第一，外行领导内行，并且不够尊重和聆听明白人的建议，这是组织问题；第二，脱离了以消费者为中心的指导思想，不再是以消费者的角度去看待自己的工作，看待自己的态势，而是以自己头脑中的观念去指导工作，那么一定是血的教训。这样的事情也就家大业大玩的起，再往深处想，这何尝不是一种僵化，一种企业运作低效和管理无效的表现，这样的运作能力即便没有大环境的恶化，也是很难和竞争对手去竞争的，取得胜利的。政府的腐败肯能是钱权交易，可能是贪污、受贿，但是企业的腐败是什么呢？我觉得既得利益集团的相互取暖，抱团，潜规则代替规则，企业的运营不在以效益最大化为原则，灵活性和活力的衰减，我觉得这些的的确确都是很深刻的内在问题，新陈代谢的速度太慢了。这些问题，我想也是所有的华人主导和管理的大公司的通病-也就是我们所说的大企业病，官僚化，组织僵化。没有在日韩、欧美外企带过，不知道是否也有类似的问题，或者是否有这么严重。
言归正传，做消费者业务最重要的指导思想就是以消费者为中心，这个口号一点都不虚。很多人看到这可能觉得COCO你这也太虚了吧？但是做手机也有7-8年了，也只有坚持做到这一点才能让我们在前进的路上少犯错误。一时做到也许不难，但是长期坚持很难，因为人总是主观的，并且消费者是多变的，每一个消费者也都是主观的，消费行为本身就是非理性的，是具有冲动性质的，是很容易受到外界的干扰因素影响的。总是希望用固有的思维模式或者最省力的方式去寻找答案，以消费者为中心需要我们放下自我，真正用空杯的心态去研究，调查和了解，用真正的务实的方案去调查，就像最早毛主席在革命早期做湖南农民运动调查报告一样，做消费者业务不能离开市场太远，现场有神灵。要做下里巴人，要双手粘泥，最重要的是要放下自己，去真正的用消费者的视角去看待我们的工作，去研究消费者行为学，研究消费和流行趋势，了解影响本地消费者行为的因素，了解本地消费者的喜好。所以，对于市场的了解的层次也是不断深入的，要不断的总结，不断的深入，才能保持进步。不要自嗨，不要脱离业务的发展阶段。
10月25日更新-业务周期思考
关于业务的周期性的思考。脱离对于业务周期的考量谈业务都是很不切实际的空谈。脱离业务周期和发展阶段，也就是脱离了实际情况。
趋势一旦形成不会被轻易逆转，趋势的形成是业务大环境和公司自身小环境相互影响而形成的，其中内因依旧是决定其发展的根本性的要素。行业周期，国际政治经济的大气候，以及自身发展阶段，历史问题的积累，行业竞争情况都恶化，领导人等等都是影响到因素。
工作8年以来，我已然经历过了一些周期。12年加入联想，入了手机行业的坑，现在来看，11年从iphone的发布是智能机行业的一个快速上升期，中华酷联 金米OV 你方唱罢我登场。12年至15年，其中12-14年是联想手机的一个快速发展期，其主要原因是吃到了运营商业务快速发展的红利。我记得当时有几个季度自己的奖金莫名的很高，自己最初攒下的十几万也是从那个时候开售的。15年就不行了，完全就是有点**今天到情况，要人员调整，要保留核心骨干了。
15年加入现在的公司之后，到了海外到了不同的市场也是经历了很多周期。15年-16年H1是**市场发展的黄金期，我们投入很大，主要的对手是三星，我们的份额在快速提升。但好久不长，从16年OPPO再次进入就是2-3年的恶战。当时，我负责全国的零售，也主管销售团队，打竞争的主要担子是落在我肩膀上的，打的很艰难，最后翻盘其实还是靠了17年底的一款产品。天时 地利 人和，步入了一个海外快速发展的周期。##的情况也一样，本来高歌猛进，但是汇率问题，业务一下进入到下行的周期。行业的周期有其内在的规律性，是不以人的意志为转移的。任何一个业务都有其周期，人是在周期里面做业务，所作所为提现出来其实无非就是低潮时，下降时稍微慢一点，软着陆，光景好的时候能够抓住机会。是微弱的影响这周期。 业务的发展是有其内在的规律性的，和资源，竞争，策略等等强相关的，不是和一个人的努力程度强相关的。
我们现在就明显了进入了一个下行周期，下行周期里面就要收缩投入，要控制成本，看不到希望，其实在一个下行周期对于人，团队最大的考验其实是心理上的，你周围是一片漆黑，也看不到底在哪?更加看不到路在哪?也不知道这样的情况还要持续多久? 处在一种不稳定的状态里面。而这种不稳定性会让一个人紧张，心理上增加很多负担。在巴基斯坦的时候，最危险的一次，一次炸弹袭击距离我们办公室可能就几公里，从办公室都能感觉到震感，但是那是一种外在的压力。而下行周期里面，是一种来自于业务本身消失的压力，是一种无能为力的坚守。其实这个对于人的心理的考验要更大一些。
雷布斯讲，这么多年，我悟出一个道理，就是做人还是要顺势而为，不好和趋势反着来。因为你本身就无法改变趋势，你只能顺势而为，现在是下行周期，那么就是如何维持，如何边打边退，如果有序的保持存在，如果守住阵地就可以了，现在不是进攻的时候，但是局部上还是可以有进攻，但整体是防守。
第二个就是好结合个人的实际情况去考虑如何应对这种业务的周期。谁都希望升官发财 出成绩。这种地方，这种洗盐碱地，下雨天洗盐碱地的事情没有人愿意干，因为没有回报，或者回报太少。这里面有些个人的得失，有些个人的考虑，也涉及到个人的规划，这里就不谈了
第三，其实今天也有些思考，结论就是其实真正巨大的市场也就是那么几个。目前看，汽车，手机，笔记本等。从消费品来，不含能源，工业等。其他的比如穿戴类，增长快 但是市场规模要小的多，IOT的一些领域，消费电子类的小品类就更小了，这里面适合的是中小型的公司. 这些行业是没法形成巨头的。就比如说球类运动，乒乓球的商业价值是没法和足球相比的。这是行业本身决定的。手机行业里面，还是要坚持做下去，但是现在自身的经验积累等等都面临一定的瓶颈，我现在基层的实操经验积累已经是非常丰富了，业务的理解和思考也上来了。但是让我现在去操盘一个区域的产品还是欠火候。我职业发展这几年，其实我在管理方面设计还是非常早的，也翻过很多错误，很愚蠢的年轻人才会犯的错误。但是在巴基斯坦和埃及都沉淀了一些东西，最主要的原因还是业务再驱动人的长大，有平台，然后有个人的努力。
在##这近两年的时间，第一年还是收获很大，思考很多，第二年更多的是积累经验，失败经验，加深了对于业务以及公司的理解。对于行业以及环境的理解，这部分可能也是随着年龄，阅历增加而增加的。但是从业务能力而已，没有非常大的提升的空间。从**到**，全面性加强了，也算是换了赛道了。积累了独立拓展业务的经验，有积累了一定的人际关系。
4-新业务的拓展。
新业务的拓展也有很多类型，增量业务。
成熟行业拓展空白市场，就比如18年到##做，另外，最近领悟到就是拓展一个新兴行业，比如在@!市场拓展手表等穿戴产品。这个国家GDP就那么点，整个购买力还不是很强，就目前这个市场可能就非常小，那么你如果坚持要做就得先培育市场，培育用户习惯，或者就是要制造需求。
做手机也好，做电脑也好，做任何的消费品行业最最重要的就是你得创造需求，定价可以决定你买10还是100，但是产品和需求是觉得了0和1. 如果没有需求，那么市场就不存在了。 我觉得以后还是得加强学习，在营销方面的学习，目前工作中主要积累的就是渠道，零售，产品操盘以及部分MTK的东西
10月29日更新-终端业务特点及营销管理的本质
手机业务（终端业务）交易模式比较负责，但是解决方案比较简单；运营商业务解决方案非常负责，但是交易模式比较简单。整体而言，B2B交易模式要简单一些，虽然涉及到客户关系的长期投入，但是归根结底是A卖给B，交易完成，但其解决方案，其交付都是比较复杂的，周期长，现金流差；而终端业务相反，终端业务是B2C，解决方案很简单，就是一个手机，或者一个硬件，但是从出厂之后交易链条很长，最终抵达消费者之前，有层层代理商，零售商，或者运营商转售，渠道又分线上和线下；每个国家和地区部的本地属性又有很大差异，所以终端消费者业务一定是以国家（大国）为单位进行操盘的。终端产品的优点是现金流好，尤其是电商业务，利润好，又回款快，简直就是印钞票。但是终端最大的风险还是在于库存，在于生态的脆弱性，因为整个生态是建立在A国之上的，所以系统性的风险比较大，另外的风险就是消费者行业本身的属性决定的，消费者是多变的，是喜新厌旧的，是不可捉摸的，是比较难建立其很强的护城河和根基的，如果说要有什么是真正的护城河和根基的话，那么就是生态。做消费者业务，一个就是生态，一个就是品牌，这两个是真正的自己的，在关键时刻能维持和支撑的东西，其他的很多所谓的能力在逆风的时候都可能瞬间转化为负担。比如说零售阵地，促销人力等等。2C的产品其实没有那么高的技术门槛，真正2C行业的赚钱不是依靠的技术的领先，一种模式就是建立高端品牌，例如，苹果、三星、华为（中国区）；第二种就是依靠交易模式（渠道和零售体系），例如OPPO,VIVO；当然2C行业的根基是产品力过关。至于小米的互联网模式也是后期之秀，也在探索盈利之路，但是我认为那个没啥竞争力，以为小米可以做的，其他品牌都可以，并且不一定比小米差。小米通过MIUI广告植入，华为OV那个的用户基数不必小米更大，小米现在的手机业务已经做成了一个流量的入口，能不亏钱或者微利就可以了，小米的野心是IOT和数据。但是我觉得这个其实讲故事的成分更大一些。小米快速发展的阶段已经过去了，后面我看不到他下一步的破局之路，唯一可以看到的利好就是可能接住一部分华为释放出的海外市场空间，然后在海外的出货量快速提升。
无论是渠道、零售还是GTM，其做的工作本质上都是管理销售的业务，也就是卖出更多的手机，持续的健康的卖出更多的手机。对于已经开拓出的业务（存量业务），那么就是守业，就是要维持，要优化，要精细化运作，更进一步，效率更高；对于空白市场开拓（增量业务），其实就是创业。去年整个XX海外大发展，包括在%%的启动其实就是在这样的大背景下进行的。增量业务其实要么是开拓新的未覆盖的空白市场，要么是开辟新的业务线，其实都是创业。一般而言，拓展空白市场，公司倾向于内部派遣兵马，开辟新的业务线可能是考虑内部和外部组合更加多一些。创业都是有风险的，创业都是要保证投入的，创业是资源和认知的变现，而资源和认知都是需要时间积累或者战略投入的，如果没有，单纯的滚雪球，客观的规律就是需要时间，需要一个比较长的周期，这点在大哥品牌已经有了非常明确的验证。那么你处在一个什么样的周期，什么样的位置，这其实不就可以看的更加清楚了吗？一个人的黄金职业发展的时期是短暂的，28岁到35岁其实就是短短的7-8年的时间。创业其实就是带兵打江山，就是要有牺牲的，是非常高风险的事情，这个看一下身边的战友就知道了。
说这么多，其实就是想告诉自己，要认清楚自己所做的事情的本质，其实就是帮助公司开拓市场、管理生意。自身的价值就在于寻找合作伙伴，优化交易链条，降低交易成本，提升交易效率，应对市场竞争，实现一个国家或者区域的商业成功。
2019年11月5日更新-清库，GTM成熟的必经之路
刚刚入行的时候，就经常听到一句话：手机业务只有撑死的，没有饿死的。做手机这些年来，我深以为然，有的时候饿一点，保守一点，可能会错失机会，但是不至于死掉。但是一旦因为操盘的原因造成库存积压，那么就是血的代价！
“知道”和“做到”中间差了十万八千里。今天我想分享一下我经过过的清库经历，然后简单的聊一下为什么如此容易“明知故犯”呢？
- 2016年 P国，库存指数 4颗星。IR市场一旦库存积压，那么必然伴随着价格的崩盘，那么就会让你的品牌成为一个大家都不赚钱的生意。想一下，如果你上班，但是老板不给你发工资，你还会干嘛？ 当时业务背景是新代理引入，1.为了证明新代理资金和分销实力，2.完成年度和季度目标，和客户确定了1000万美金的PO，一旦你的零售和二级渠道无法承接这些货，那么问题就接踵而至了，我记得有小半年的时间就是早在市场上抓乱价行为。其实回过头来看，是本末倒置的行为。超负荷的压货就一定会便随着价格战，新渠道的进入就一定会促成价格战，这些市场行为是无法通过抓乱加的管理动作来避免的。
- 2019年，P国，库存指数5颗星。消费者业务是有很强的周期性的，这里面有业务自身的周期，也有人对于周期的判断。因18年Q4的良好业务表现，代理商对于我们的业务也非常乐观，新品和老品补货PO接近3M，我们看了之后也知道这是优点太多了，但是心里还是很高兴，最终没有抵挡住内心的诱惑，发了PO的50%，后面来看，明显发多了。当然后面也有一些客观上的原因，大的竞争环境急剧恶化，竞品的新品节奏以及定价策略；后面又遭遇了一些大意外事件的影响。这次的经验教训是极为惨痛的，我们在经营上付出了惨痛的代价，并且花了3-6个月的时间清理库存，深刻的复盘这次经历的话，我想主管的能力原因还是主要的，占70%，客观的因素占30%。主观的原因方面，最主要的还是一下几点：A，没有控制住自己的欲望；B，能力发育不足，基本的13周滚动预测都没有做，业务的盲目性太大；C，埋头苦干，不知世界发生了什么，对于竞争的管理不足，对于风险的意识也不足。当然究其根本，组织能力不足，操盘手机业务为什么要4组一队呢？为什么要每个模块做精做细呢？这就好比开一个坦克，你必须得一个小组才行，即做司机，又控制破塔，还要负责侦查，这是不可能做好的。
- 创业性质的工作开展一年以来，我一个很深的感触就是，制约我们发展的往往第一个因素就是自我的认知和能力边界，因为这个世界有很多，或者极大的部分是你未知的，其中有一些是你知道自己不知道的，还有一些你不知道自己不知道的。
- 世界顶尖的职业运动员都要通过一些办法保证自己好的竞技状态，避免或者尽可能减少自身的失误。我们买手机也是如此，只有非常努力的保持，才能保证业务的平稳和连续性，健康。从这个角度看，做生意，做业务是非常消耗人的，消耗人的精神，精力，体力。
- 清库的经历是惨痛的，代价是巨大的，只有亲身经历过才知道的痛，才能怀有敬畏之心。犯过这些错误，说明自己在进步，但是也说明自身的能力还有很大的提升空间。操盘一个国家，出了问题可能是一个国家的业务受影响，操盘一个地区部或者全球的业务，一旦出现问题，可能导致的就是公司受很大影响，甚至导致公司的破产。
总结起来，造成的库存问题的原因无非这么几个，要么是业务指标的压力，要么是对于竞争环境的误判，要么是自身能力不足，或者是盲目乐观的情绪，但是最根本的可能还是：没有控制住自己的欲望，丧失了对于市场、客户的敬畏之心，偏离了以消费者为中心的宗旨，没有保持好的状态，出现低级错误等等。 分享这些负面的案例和精力，是为了自勉，要保持进步，坚持锻炼，要保持头脑的敏锐性和学习、精进的能力。