什么是企业战略

1、我的理解

战略管理是商学院的必授科目。在企业的组织形式和生产实践没有重大变化的前提下，企业战略这个已经被无数顶级大脑思考过的概念，无须重新定义。什么是战略？我试着从战略的目的、性质和内容三个方面谈谈我对经典论述的理解。

实现利润最大化不仅是企业对股东、债权人、员工、供应商等利益相关者（stakeholder）的责任，也是企业对社会的责任，因为在市场环境下，在不违背道德的前提下，实现利润最大化的过程也是提升资源社会分配效率和生产分工效率的过程。企业的责任是最大化其利润，战略规划就是从全局的、发展的视角思考如何实现这一目标，避免谋一域而不谋全局、谋当下而不谋未来。具体而言，选择能为企业提供理想利润规模的行业，设法取得预想的利润规模并构建竞争壁垒，阻拦后来者蚕食，抵抗领先者鲸吞，让这些业务成为长期的、稳定的、低风险的利润来源。此所谓，战略规划的目的是建立有竞争壁垒的利润池。

绝大多数战略决策的成败不仅仅决定于行业发展和企业能力，也决定于竞争对手的策略和行动，战略是在竞争中达到目标的办法，战略是竞争策略。确切的说，战略是一组竞争策略，这些策略相互联系、相互影响，牵一发而动全身，需要在全局视野下通盘考量。战略决策事关全局，机会成本极高，是死生之地、存亡之道，要谨慎，要实事求是；事实在不断变化，有些事实很清晰，有些事实需要更多、更细致的观察才能了解清楚，有些事实还未发生；故而这一组竞争策略需要根据最新情况做调整，随机应变，因地制宜。综上，企业战略的性质是一组不断调整的竞争策略。

不管多高远、多宏大、多复杂的战略，都要落到具体的问题上来，战略规划具体包含业务规划和能力规划。要做哪些业务；这些业务之间如何互动；具体到每个业务，市场、产品和销售的竞争策略要如何展开；这些规划的次序和重点应当如何；以上是业务规划的核心问题。在不同业务阶段，选择建设供研产销服哪些种能力做支持；能力建设的次序和的重点；这是能力规划的核心问题。

综前所述，战略是以建立有壁垒的利润池为目标、以能力规划和业务规划为内容的一组不断调整的竞争策略。

2、那些所谓的战略

战略是时髦的词汇，很多人假战略之名说理，其中不乏谬以千里者，试择其三以驳之。

“定位”不是战略。特劳特之流把差异化和消费者心智过分拔高，若某某企业取得高市占或高增长，他们便宣称该企业用“差异化定位占领了用户心智”，这套说辞大谬不然，误人无数。首先，差异化不能避免竞争，也不意味着超额利润；其次，占领心智要持续耗费大量人力物力，还需要其他部部门的配合，没有足够储备，没有各个部门的配合，所谓“定位”不过是水中月、镜中花。高市占或高增长是企业取得竞争优势的结果，对于具备竞争优势的企业，差异化和占领心智都是作用于局部的、可选的打法；对于没有竞争优势的企业，差异化和心智定位于事无补。总之，“差异化定位占领了用户心智”是一种营销策略，不是战略，更不是放之四海而皆准的妙法。

使命和愿景也不是战略。使命愿景是概括全局、预言未来、阐明发心、规划目标的口号，企业提出使命愿景是为了传播、沟通。使命和愿景应当事中或事后概括而得，不应事前谋定。事前说些空话，倒也无碍；若是言之凿凿，业务要根据这些无实据、不严谨的判断而展开，一定会差之毫厘谬以千里，怕是要造成不可估量的损失。日费千金，然后十万之师举矣，岂能草草为之？

预算管理也不是战略。预算管理是以分配、控制、协调为目的管理手段，属于执行范畴；战略属于决策范畴。预算管理可作为执行战略的手段，也可以用来考核执行效果，但不是战略。

附录：战略思想回溯