企业经营战略概论

第一章 企业经营战略概述

第一节 企业经营战略简介

一、企业经营战略产生的背景

1、业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家，是六七十年代提出和形成的，我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放，商品经济发展的条件下提出的。

2、经营战略的产生与发展的背景条件主要有：

（1）需求结构的重大变化；

（2）生产竞争的日趋激烈；

（3）科学技术不断进步；

（4）资源供应日益紧张；

（5）生态环保的要求越来越高；

（6）产业结构的快速调整。

二、企业经营战略的概念

1、企业经营战略：指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。

2、企业经营战略的概念包含四个基本点：

（1）企业经营战略工作的性质：是企业高层管理者为解决企业未来发展问题而做出的全局性、长远性的谋划与方略，指明了企业发展的方向和道路。

（2）企业经营战略制定的依据：是内外各种环境条件的变化。

（3）企业经营战略制定的目的：是确定企业未来一定时期的资料目标，以确保企业长期的生存和实现持续发展。

（4）企业经营战略是企业发展目的和目标的关键手段，它明确了目的、目标和途径、手段之间的关系。

三、企业经营战略的特征：

1、全局性：这是最根本的特征，是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标，规定企业总行动，追求企业的总效果。

2、长远性：是指经营战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的 长期发展和长远利益，丽不是为了求得眼前的，短期的利益。

3、纲领性：是指经营战略所确定的战略目标，是企业行动的纲领。

4、竞合性：是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手，应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案。

5、应变性与相对稳定性：是指经营战略考虑的是企业的未来，而未来是不具有不确定性的。

四、企业经营战略的作用：

1、为企业的长期发展指明目标

2、为企业顺利发展提供保障

3、为企业管理增强活力

4、为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件

第二节 企业经营战略理论的形成与发展

一、企业经营战略理论的主要观点

（一）安索夫企业战略理论的主要观点：

1、战略的制定是一个具有意识的正式计划过程；

2、企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应；

五个环境等级和对应的五个战略管理模式：

（1）稳定的环境——保守稳定性，

（2）活跃的环境——效率反应性，

（3）可预测的环境——营销先导性，

（4）可探索的环境——战略探索性，

（5）极动荡的环境——开拓创造性。

3、企业经营战略四个要素：

（1）产品市场范围

（2）长大方向

四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。

（3）竞争优势

（4）协同作用

（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点

1、企业在竞争中要考虑的因素：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者。

2、企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同竞争战略。波特提出的基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

3、产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。

4、每个企业要在竞争取胜，必须形成自身的竞争优势。

（三）普拉哈拉德和加里哈默尔核心能力战略理论的主要观点

1、延展性；

2、增值性；

3、独特性。

第三节 企业经营战略管理体系

一、企业经营战略管理的含义

狭义的经营战略管理认为：企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。其主要代表是美国学者斯坦纳。

广义的经营战略管理认为：企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理。其主要代表是美国著名战略管理学家安索夫。

二、企业经营战略管理体系的构成

1、经营战略管理过程体系

（1）经营战略分析阶段；

（2）经营战略制定与决策阶段；

（3）经营战略实施与反馈阶段。

2、经营战略层次体系

（1）公司层次经营战略；

（2）业务层经营战略；

（3）职能层经营战略。

3、经营战略方案的内容体系

（1）经营战略思想；

（2）经营战略目标；

（3）经营战略重点；

（4）经营战略方针；

（5）经营战略步骤；

（6）基本策略（又称经营策略）。

第二章 企业经营战略环境分析

第一节 企业经营战略环境概述

一、概念与重要性

1、概念：是指影响企业全局的客观条件。

2、重要性：正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条件。

二、企业经营战略环境的分类

1、企业外部环境

（1）宏观环境；

（2）行业环境；

（3）微观环境。

2、企业内部环境

三、企业经营战略环境的特点

1、客观性；

2、复杂性；

3、关联性；

4、不确定性；

5、层次性。

四、企业与经营战略环境的关系

1、经营战略环境对企业的影响：

（1）经营战略环境是企业赖以生存的土壤；

（2）外部环境因素影响着企业内部各种经营活动；

（3）经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率。

2、企业对经营战略环境的影响：

（1）适应环境；（2）影响环境；（3）选择环境。

第二节 企业经营战略环境分析的内容

一、外部环境分析

（一）宏观环境分析（PEEST分析法）

1、政治（Politics）因素

2、经济（Economic）因素：

（1）宏观经济因素；

（2）微观经济因素。

3、生态资源（Environment）因素

4、社会文化（Society）因素：

（1）价值观念；

（2）教育水平；

（3）文化传统；

（4）宗教信仰。

5、技术（Technology）因素

（二）行业环境分析

1、行业的现状及前景分析

（1）行业的寿命周期分析；

（2）行业规模分析；

（3）行业的技术状况分析；

（4）行业内战略集团分析。

2、行业竞争结构分析

（1）现有竞争者之间的抗衡；

（2）潜在进入者的威胁；

（3）替代品的威胁；

（4）供应商的议价能力；

（5）购买者的议价能力。

（三）微观环境分析

1、供应者；

2、中介机构；

3、顾客；

4、竞争者；

5、公众：

（1）政府；

（2）媒介公众；

（3）金融公众；

（4）群众团体；

（5）社区公众；

（6）一般公众。

二、内部环境分析

（一）企业一般情况分析：

1、企业管理水平分析；

2、企业发展情况分析；

3、企业技术素质分析；

4、企业生产条件分析；

5、企业资源情况分析。

（二）企业经营实力分析：

1、产品竞争能力分析；

2、技术开发能力分析；

3、生产能力分析；

4、市场营销能力分析；

5、产品获利能力分析。

第三节 企业经营战略环境分析的方法

一、SWOT分析法

1、含义：

优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。

2、基本步骤：

（1）分析组织内部的优势和劣势；

（2）分析组织面临的外部机会和威胁；

（3）将外部的机会和威胁与内部的优势和劣势进行匹配，形成可行的发展策略。

3、四种不同类型的组合：

（1）优势-机会（SO）组合；

（2）弱点-机会（WO）组合；

（3）优势-威胁（ST）组合；

（4）弱点-威胁（WT）组合；

二、波士顿矩形分析法

又称四象限分析法，由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创。将市场增长率和相对市场占有率两个指标作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。市场增长率反映了市场需求对企业的系盈利，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。

（1）市场增长率高、市场占有率高的产品群（明星类产品）；

对明星类产品，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展。

（2）市场增长率低、市场占有率低的产品群（瘦狗类产品）；

瘦狗类产品，属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰。

（3）市场增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；

对问题类产品，因需求增长率高，有发展前途，应加以完善和提高促使其成为新的明星产品。

（4）市场增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

严格控制投资，维持规模，设法获取尽可能多的利润，以支持明星类和问题类产品的发展。

三、麦肯锡矩形分析法

也称GE矩形法、业务评估矩阵法，是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵进行分析的综合性方法。

四、内部价值链分析法

是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出；主要用来分析企业内部的价值运动，强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，达到成本最低而价值最大的目标。

第三章 企业战略经营领域分析

第一节 企业战略经营领域概述

一、战略经营领域的概念

1、经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。

2、战略经营领域(SBA)的概念：是对企业生存发展特定的微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或劳务，满足特定要求，迎战特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。

二、战略经营领域结构：

企业不仅经营一个SBA，而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。

(1）企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关。

(2）不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。

第二节 确定战略经营领域结构的原则

一、一般原则

是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部，这种结合可有四种形式：

(1）环境引力大、企业实力大---称为明星SBA→实现了理想的引力实力平衡；

（2）环境引力大、企业实力小---称为难点SBA；

（3）环境引力小、企业实力大---称为奶牛SBA；

（4）环境引力小、企业实力小---称为瘦狗SBA。

二、具体原则

1、企业的生存与发展平衡的原则：

保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和长大期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。

存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:(1)SBA全部集中在投入期、长大期；(2)SBA全部集中在成熟期、衰退期；(3)SBA虽引力分布均衡，但实力差。

最理想的生存、发展关系是全部SBA均衡分布在明星区和金牛区

2、企业的投入与收入平衡的原则：

追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：

(1）明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限内的SBA，一般利润率比较高。该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。

(2）问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，_前者说明市场机会大、前景好，而后者说明企业实力不足，销量有限，收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。

(3）金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下。企业无须大量投资，因此，收入大于支出。

(4）瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。

综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。

3、SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则；

4、企业内部集合性与外部适应性的统一原则。

第三节 企业战略经营领域的分析方法

一、环境引力与企业实力的对比分析法

1、发展型态势：即环境机会与企业优势结合的结果；

2、紧缩型态势：即环境威胁与企业劣势结合的结果；

3、稳定型态势：即环境风险与企业适应度基本相适应的结果。

二、SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析

1、SBA运行规则分析：

战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。企业要研究战略主体需抓住以下要点:

(1）要把握各类战略主体的总量与结构；

(2）主要战略主体的实力、策略和活动方式(这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解)。

3、战略关系分析：

战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。分为直接关系和间接关系。

(1)直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。

(2)间接关系，即其他战略主体之间的关系。

企业与SBA内各种竞争力量的战略关系：

(1)企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系。

(2）企业与供应者的战略关系分析。凡为企业提供人、财、物、信息资源等各种要素的组织和个人统称为供应者。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。

(3）企业与竞争者的战略关系。竞争者是指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者，供应市场上买者与买者的关系。

(4）企业与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强弱之分，相关部门（主要指执法部门)的监控有宽严之分，可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。

4、战略关键分析：是指影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和关系。

三、拓宽视野与系统分析相结合（大胆畅想和系统分析）

四、密切注意风险环境的变化（预测和展望）

第四章 企业使命和战略目标

第一节 企业使命决策

一、企业使命及其重要性

1、企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

2、确定企业使命的重要性

（1）明确规定企业的发展方向和前进的道路；

（2）是确定战略目标的前提；

（3）战略方案制定和选择的依据；

（4）是合理配置企业资源的基础。

二、企业使命的决策内容和方案

1、企业使命的决策内容

（1）企业性质的确定；

（2）企业长大方向的选择；

（3）经营目的的确定（长期生存，持续发展，获得盈利）；

（4）企业经营哲学的性质（企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则）；

（5）企业经营方针的选择；

（6）企业社会责任的确定。

2、企业使命的决策方案：

（1）坚持企业原有使命的决策；

（2）扩大企业使命的决策；

（3）改变企业使命的决策。

三、企业使命决策应考虑的因素和重要问题

1、企业使命决策应考虑的重要因素

（1）国家长远发展规划和产业政策；

（2）市场需求；

（3）竞争态势；

（4）企业实力。

2、确定企业使命应研究的重要问题

（1）要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命；

（2）正确的企业使命必须有约束力；

（3）企业使命要具有鼓动性。

第二节 企业战略目标决策

一、企业战略目标的含义与作用

1、含义：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。

2、作用：

（1）能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展；

（2）明确了企业的努力方向，能够使企业使命具体化和数量化；

（3）是企业战略实施的指导原则；

（4）为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。

二、企业战略目标的构成及战略目标决策的内容

（一）战略目标的构成：

1、第一种分类方法：

（1）发展性目标；

（2）效益性目标；

（3）竞争性目标；

（4）利益性目标。

2、第二种分类方法：

（1）用来满足企业生存和发展所需要的项目目标；

（2）用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。

3、第三种分类方法：

市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。

（二）战略目标决策的内容

1、战略目标水平的选择；

2、重点战略目标的决策。

三、战略目标制定和选择的基本要求

1、战略目标必须有科学的依据；

2、目标必须明确和具体，并规定出完成期限；

3、目标必须具有挑战性，并切实可行；

4、目标应突出重点；

5、目标应形成一个完整的体系。

第五章 企业总体战略

第一节 企业发展型战略

一、企业发展型战略的含义

含义：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。

二、企业发展型战略的特点和优势、风险

1、特点：

（1）资源投入量大，产销规模扩大，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；

（2）发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化，而且更要通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费；

（3）容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润。

2、优势：

（1）企业可以通过发展扩大自身价值；

（2）企业能通过不断发展变革创造更高的经营效率和效益；

（3）保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势；

3、风险：

（1）获得初期效果后，可能盲目发展，从而破坏企业的资源平衡；

（2）过快的发展很可能降低企业的综合素质；

（3）可能使企业管理者更注重投资结构、收益率等，忽视产品的服务或质量。

三、企业发展型战略的类型

1、密集型战略

（1）市场渗透战略；

（2）市场开发战略；

（3）产品开发战略。

2、一体化战略

（1）横向一体化战略；

（2）纵向一体化战略。

3、多元化战略

（1）相关多元化战略；

（2）非相关多元化战略。

四、企业发展型战略的适用条件

1、宏观经济和行业发展状况良好；

2、市场需求呈增长趋势；

3、符合国家产业发展战略的要求；

4、各种资源保障；

5、企业文化的保障。

第二节 企业稳定型战略

一、企业稳定型战略的含义

是指经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略规划期间内资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。

二、企业稳定型战略的特点、优势、风险

1、企业稳定型战略的特点：

（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或过去相似的经营目标；

（2）企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序等，进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备；

（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；

（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位；

（5）在战略期间，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步增长。

2、企业稳定型战略的优势：

（1）降低经营风险；

（2）避免资源重新配置成本；

（3）减少失衡状态的发生；

（4）得到较好的休整；

（5）保持人员的相对稳定。

3、企业稳定型战略的风险：

（1）一旦企业外部环境发生较大变化，可能会使企业陷入困境；

（2）企业容易减弱风险意识。

三、企业稳定型战略的类型

1、无变化战略；

2、维持利润战略；

3、暂停战略；

4、慎重实施战略。

四、企业稳定型战略的适用条件

1、宏观经济发展状况；

2、产业技术创新状况；

3、消费需求偏好变动状况；

4、产品或行业的寿命周期状况；

5、竞争格局；

6、企业资源状况。

第三节 企业收缩型战略

一、企业收缩型战略的含义

也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。

二、企业收缩型战略的特点、优势、风险

1、企业收缩型战略的特点：

（1）经营规模缩小；

（2）经营投入压缩；

（3）存在短期性。

2、企业收缩型战略的优势：

（1）在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况；

（2）在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；

（3）帮助企业更好地实行资产的最优组合。

3、企业收缩型战略的风险：

（1）容易引发消极经营；

（2）影响员工的积极性；

（3）抑制企业的发展。

三、企业收缩型战略的类型

1、按实施收缩型战略的基本原因划分：

（1）适应型收缩战略；

（2）失败型收缩战略；

（3）调整型收缩战略。

2、按实施收缩型战略的基本途径划分：

（1）抽资转向战略；

（2）放弃战略；

（3）清算战略。

四、企业收缩型战略的适用条件

1、外部环境的变化；

2、企业经营的失误；

3、新的发展机会。

第六章 企业竞争战略

第一节 企业竞争战略概述

一、企业竞争战略的概念

1、概念：竞争战略又称业务层次战略或者SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。

2、企业竞争战略和发展战略的关系：

（1）性质不同；

（2）根据不同；

（3）要素不同。

二、企业竞争战略的基本类型

1、总成本领先战略；

2、差异化战略；

3、集中化战略。

三、企业竞争战略的构成要素（优势的创建）：

1、经营理念；

2、优势资源；

3、战略优势；

4、资源质量。

第二节 总成本领先战略

一、总成本领先战略的基本含义

1、概念：也叫低成本战略，是指通过有效途径，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势。

2、实质：通过成本优势获得价格部分的优势，进而获得市场优势。

二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件

（一）、总成本领先战略的优点：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵制购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

（二）、总成本领先战略的缺点：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受到外部环境的影响。

（三）、总成本领先战略的适用条件：

1、企业外部条件：

（1）市场需求具有较大的价格弹性；

（2）行业高度标准化；

（3）实现产品差异化的途径很少，多数消费者以相同的方式使用产品；

（4）消费者从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品，消费者具有较大的降价谈判能力。

2、企业内部条件：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）成本的分销系统；

（6）培养技术人员。

三、总成本领先战略的实现途径：

1、实现生产的规模经济；

2、做好对供应商的营销；

3、采用新的技术和流程来降低成本；

4、建立以成本为核心的企业文化。

四、总成本领先战略的风险：

1、初期投资巨大；

2、技术变革滞后；

3、忽视客户；

4、易于被竞争者模仿；

5、缺乏创新的激情；

6、依赖价格战。

第三节 差异化战略

一、差异化战略的基本含义

差异化战略又称标新立异战略、别具一格战略、差别化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给顾客带来额外的价值，在消费者心中树立起非同一般的良好形象。

二、差异化战略的优势与风险

1、差异化战略的优势：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒；

（3）可以缓解公司所面临的竞争压力；

（4）增强企业对供应商讨价还价的能力；

（5）削弱购买讨价还价的能力；

（6）差异化产品可以更好地满足消费者需求。

2、差异化战略风险：

（1）多变的市场造成的风险；

（2）高额专属成本造成的风险；

（3）闭门造车造成的风险；

（4）丧失市场份额的风险。

三、差异化战略的实现途径

1、产品差异化：这是实现差异化的根本途径，也是最直接的路径。

2、无形差异化：通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势。

3、渠道差异化。

四、差异化战略的适用条件

1、消费者对产品有不同的需求；

2、产品或服务差异化具有价值；

3、差异化的市场规模能够支撑差异化的成本。

五、差异化战略的实施

1、分析消费需求；

2、分析竞争对手；

3、进行技术创新；

4、提升服务理念。

第四节 集合化战略

一、集中化战略的基本含义

又称专一化战略、目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

二、集中化战略的优势与风险

1、集中化战略的优势：

（1）集中资源服务特定市场；

（2）以特殊的服务范围来抵御竞争压力；

（3）将目标集中于特定的细节市场；

2、集中化战略的优势风险：

（1）产品销量可能变小，产品要求不断更新；

（2）当出现技术进步、替代品出现等情况，企业原来赖以生存的集中化战略将不复存在；

（3）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略，企业无法生存；

（4）在较宽范围经验的竞争对手与采取集中化战略的企业在成本上差异日益扩大，导致集中化战略失败。

三、集中化战略的适用条件

1、行业中各细节部分在规模、长大率、获得能力方面存在很大差异。

2、目标市场足够大，可以盈利，且具有很好的市场潜力；

3、市场不是主要竞争厂商竞争的关键；

4、企业资源不允许其追求广泛的细节市场；

5、采取集中化战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防御行业中的竞争者。

四、集中化战略的实施方法

1、单纯集中化：单纯集中化是企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术 和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定客观的收入。

2、成本集中化：成本集中化是企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服务。

3、差异集中化：差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。

4、业务集中化：业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱化，如外包出去，由此提升企业的竞争力。

第五节 融合战略

一、融合战略的概念与特点

1、融合战略的概念：融合战略是指以成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略。

2、融合战略的特点：

（1）战略目标：注重价值和价格的顾客；

（2）价值优势的基础：以更低的价格为顾客提供更高更多的价值；

（4）产品线：产品属性从“良好”到“卓越”，特色从“少数”到“多数”；

（5）产品生产重点：低成本地提供高级属性和特色；

（6）营销重点：强调能以比竞争对手低的价值来提供可比的属性和特色；

（7）战略支持：降低成本的同时在提高产品属性和特色方面建立和保护独特的能力。

二、融合战略的分类

1、成本导向型融合战略：成本导向型融合战略首先要求企业在市场上是成本领先者，其低成本优势要明显优于竞争对手。此时适当的差异化战略对成本的影响将是微弱的，差异化战略对成本的消耗不影响企业在市场上的成本领导地位或者不至于使产品价格高于顾客认知价格。

2、差异化导向型融合战略：差异化导向型融合战略首先要求企业在市场上是差异化战略的追求者，其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势。此时适当的降低成本对独特性的影响将是微弱的，低成本战略对企业独特性的影响不至于使产品的价值低于顾客的认知价值

3、成本-差异化导向型融合战略：成本一差异化导向型融合战略要求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势，成本在行业最低，独特性又令竞争对手望洋兴叹。

三、融合战略的构成条件

1、经营领域；

2、资源配置；

3、价值优势；

4、协同作用。

四、实施融合战略的影响因素与条件

1、影响因素：

（1）主导产业的定位；

（2）资源富余能力；

（3）战略切入时机的选择。

2、条件：

（1）企业在成本或差异化一端要拥有优势；

（2）低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础；

（3）企业原有的优势产品要处于产品或市场的成熟阶段；

（4）构成融合战略的原因有一定的时间性；

（5）成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调，减少混乱；

（6）购买群体在需求上存在差异；

（7）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图常用融合战略；

（8）企业的目标市场在市场容量、长大速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。

第七章 企业国际化经营战略

第一节 企业国际化经营战略概述

一、企业国际化经营简介

1、企业国际化经营的概念：企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

2、国际化经营企业类型：

（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业；

（2）境外投资设厂，产品销往世界各国市场的企业。

3、企业国际化经营的特点：

（1）跨国界经营；

（2）多元化经营；

（3）资源共享；

（4）全球战略和一体化管理。

4、企业国际化经营的动因：

（1）经济全球化的需要；

（2）是我国企业长大壮大、变强的内在要求；

（3）拓宽企业发展空间；

（4）利用外国资源。

二、企业国际化经营战略的概念

是指在经济全球化和信息化条件下，从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多元化的组织，对国外的生产要素进行配置，在一个或若干个经营领域进行经营活动的战略。

三、企业国际化经营战略的目标：

1、增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率；

2、发展成为知名度高、影响力大的跨国公司；

3、以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率。

四、企业国际化经营战略的思想：

1、经营国际化观念：

确定经营国际化的观点：

①要树立以国际市场为导向的观点，按照国际目标市场的需求进行产品的开发、生产和营销；

②要确立国际市场竞争的观念，积极参与国际市场竞争，既敢于竞争，又善于竞争，在国际竞争中求生存和谋发展；

③要确立长远观念，企业进入国际市场，要站稳脚跟，并不断扩大市场，是一个渐进的长期过程。

2、生产全球化观念：

生产全球化即在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协作的过程。

①要确立参与国际生产分工的观念；

②确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念。

3、国际市场经营观念：

国际市场营销观念是指把国际市场看作一个有机的整体，以此作为企业经营活动的舞台和发展空间的观念。

①要确立国际市场观念，即把企业经营活动的舞台及重点由国内市场转向国际市场的观念；

②确立国际发展空间的观念；

③确定国际标准的观念。

4、产品整体化观念：

产品整体化就是把产品生产和产品消费看作一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看作一个整体过程。

确定产品整体化观念，就是确立现代产品观念。现代产品包括三个层次，即产品核心层、产品实体层（产品品牌)、产品延伸层（产品维修、产品的安装)。首先，要确立以消费者为中心的观念:其次，要确立读物观念，即不仅重视产品的实体，而且要重视为顾客提供与产品相关的附加利益和售后服务。

5、联合参与国际竞争的观念：

①要确立整体功能大于局部之和，即1+1>2；

②确立优势互补的观念。

第二节 企业国际化经营战略的类型及其决策

一、企业国际化经营战略的类型：

1、按照产品技术的来源划分：

（1）反回头战略：企业通过引进国外先进技术，改造落后产品，满足国内市场需求，随着生产成本降低而技术又比较先进，产品在国际市场具有较强的竞争力，进而打入国际市场（包括技术输出国市场）的国际化经营战略。

（2）技术带动出口战略：是指企业开发具有特色的国际领先技术，然后带动其产品出口。

2、按企业国际化发展的不同阶段划分：

（1）商品出口战略：是企业国际化经营初创阶段适宜选择的战略，即企业生产过程立足于国内，商品交换在国际市场上进行，产品满足国外顾客需要的战略。分为间接商品出口战略和直接商品出口战略。

（2）合资经营出口战略：指企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口的战略。【1904单】实施这一战略的主要目的是利用外资和国外先进技术，以弥补企业资金不足和技术落后的缺陷。【优点】:见效快，收益大:可引进比较先进的技术装备，有利于增加产品技术含量和提高质量:增加生产，扩大出口:有利于培养涉外经营人才，学习和掌握外商所带来的先进的管理方法和技术。【缺点】:企业没有独立支配经营资源的权利;合作双方的目的有差异，如中方企业是为出口而外方企业是为进入中国市场，由此扩大出口的阻力较大。

（3）加工出口战略：指通常所说的“三来一补”战略，即来料加工、来样定做、来件组装和补偿贸易的战略。【优点】：周转快、见效快、风险小。【缺点】：承接企业并不直接接触国际市场；加工费低。

（4）境外投资战略：指企业在国外办厂从事生产，在该国和世界其他国家销售。分为：

①合资经营战略，即为取得生产和销售的便利条件，国际化企业与东道国厂商共同创办企业的一种战略；

②海外独立投资战略，即企业向需求前景可观的目标市场所在国直接投资建厂从事生产经营活动，独享经营收益。

（5）跨国公司战略：跨国公司是指一个国家的大型企业为获得巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设立分机构或子公司，从事生产、营销或其它经营活动的跨国企业组织形式。

【优点】:

①由于在境外设立分支机构和子公司，能够开拓和巩固国外市场，掌握对外发展的主动权；

②有利于绕过进口国的贸易璧垒、降低生产成本，增强竞争能力；

③有利于手机目标市场所在国的市场信息，及时反馈信息，改进产品，加强促销，更好地树立企业形象，提高企业的知名度和美誉度，从而提高国际市场占有率。

3、按企业生产经营行为标注不同划分：

（1）本国中心战略：本国中心战略指在国际经营中以母国或母公司为中心进行决策、集中控制的战略。其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

【特点】：

①是实行集权式决策和管理，母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制；

②是采用母国企业的一套经营管理方式；

③是在国外的子公司负责人一般由母公司派遣，由母国人员担任。

（2）多国中心战略：多国中心战略指在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况做出决策的战略。多国中心战略关注的是利用不同国家之间存在的技术、客户、市场等方面差异并创造价值的企业，其优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

【特点】：

①较多地考虑其在国外众多子公司的利益；

②实行分权型决策，母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；

③海外子公司拥有较大的经营决策权。

（3）全球中心战略：全球中心战略指从全球竞争环境的角度进行决策的战略。将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳资源并在全世界销售产品，力图在全球范围获得最佳的效率与效益。其优点是既考虑到东道国的具体需求差异，又可以估计跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。缺点是对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

【特点】：

①强调母国公司和在各东道国的子公司，都必须服从公司在全球范围内的整体利益；

②母国公司及其在各东道国的子公司必须相互依存，紧密协作。

二、企业国际化经营战略的类型决策：

1、国内外市场需求现状及其发展趋势；

2、国际市场竞争状况及其竞争发展趋势；

3、目标市场所在国外贸政策和产业政策；

4、国内外市场的价格水平和其他市场因素；

5、企业本身的出口能力和条件。

第三节 企业国际化经营战略的实施措施

一、企业国际化经营战略实施的关键问题：

1、战略伙伴的选择；

2、组织结构的设计；

3、文化价值观与管理；

4、外汇风险管理。

二、企业国际化经营战略的具体措施：

1、培训国际化经营人才；

2、建立有效的国际市场信息网络系统；

3、适时调整产品结构；

4、提高技术和产品开发能力；

5、加强管理控制能力。

第八章 企业市场营销战略

第一节 市场营销战略概述

一、市场营销战略的概念、地位和实质

1、市场营销战略的概念：是指企业在现代市场营销观念下，为实现经营目标，投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。

2、市场营销战略的地位：是实现企业总体经营战略的关键性的职能战略之一，在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用。

3、市场营销战略的实质：是企业对市场的“供与求”进行调节和控制所采取的谋略。

二、市场营销战略的内容：

1、目标市场营销战略的决策；

2、市场营销组合战略的决策；

3、关于品牌战略与名牌战略决策；

4、关于市场营销新谋略决策。

第二节 目标市场战略

一、目标市场战略的含义：

是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场。

二、企业市场细分

（一）企业市场细分概述

1、市场细分概念：是把整体市场按照消费者的特性，划分为若干个由相同性质的消费者组成的较小的细分市场的过程。

2、市场细分的作用：

（1）有利于企业分析和发掘新的市场机会；

（2）有利于企业有针对地制定市场营销组合策略；

（3）有利于企业发挥竞争优势。

（二）市场细分的理论基础

1、同质偏好；

2、分散偏好；

3、集群偏好。

（三）市场细分的依据

1、消费者市场的细分依据：地理变量、人口变量、心理变量、行为变量。

2、组织市场的细分依据：产业市场（生产者市场）、中间商市场、非营利市场。

（四）市场细分的方法与有效性

1、市场细分的方法：

（1）单一变量因素法：根据影响消费者需求的某一项重要因素进行市场细分。

（2）多变量因素组合法：根据影响消费者需求的两种或两种以上的因素，从多个角度进行市场细分。

（3）系列变量因素法：根据企业自身的资源与经营特点，对影响消费者需求的诸多因素，由粗到细地进行选择，并以此为依据进行市场细分。

2、市场细分的有效性：

（1）可衡量性：即细分市场的规模、购买潜力和大致轮廓可以测量。

（2）可盈利性：即细分市场的规模足够大，有足够的需求量且有一定的发展潜力，使企业能获得长期稳定的利润。

（3）可进入性：即企业能有效地进入细分市场并为之提供服务。

（4）可区分性：指细分市场在观念上是能被区别的，并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。

三、企业目标市场与营销战略选择

（一）评价细分市场

1、细分市场的规模与发展前景；

2、细分市场的结构吸引力；

3、企业的目标与资源。

（二）选择目标市场

1、单一市场集中化；

2、选择性专业化；

3、产品专业化；

4、市场专业化；

5、全面进入。

（三）目标市场营销战略选择

1、目标市场营销战略的类型：

（1）无差异性营销战略；

（2）差异性营销战略；

（3）集中性营销战略。

2、影响目标市场营销战略选择的因素：

（1）企业资源；

（2）产品的同质性；

（3）市场的同质性；

（4）产品所处的寿命周期阶段；

（5）视竞争者战略而定。

四、市场定位战略

（一）市场定位的概念

是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标市场上的位置。

需要注意：

（1）市场定位的对象；

（2）市场定位于产品差异化的关系；

（3）市场定位是一个相对概念；

（4）市场定位的本质。

（二）市场定位战略的类型

1、避强定位战略；

2、迎头定位战略；

3、创新定位战略；

4、重新定位战略。

第三节 营销组合战略

一、营销组合战略的概念

1、概念：就是指对营销个要素进行优化组合以利于开发市场的长远谋划与方略。

2、要素：商品、价格、渠道、促销。

二、营销组合战略的类型

1、产品开道战略：就是以产品要素为主，其他要素相配合的营销组合战略。在一般情况下，关键的因素是产品、产品子系统各要素的优化组合，特别是品种和质量的优化组合。

2、价格引路战略：就是以价格要素为主，其他要素相配合的营销组合战略。在产品质量过硬、品种适销对路、与对手不相上下的条件下，如何运用价格手段打通市场、扩大销路，就成为十分重要的战略问题。

3、渠道开通战略：就是以营销为主，其他要素为辅的营销组合战略。实施渠道开通战略的思路:

①实施打通主渠道的战略，主渠道包括庞太的流通网络、销售网点、营销队伍。打通主渠道战略就是通过国有的商业、物流、外贸等流通企业及其所属经网络，打开国外市场。

②实施打通辅渠道的战略即通过众多的流通环节，如各类销售网点，进入各地市场。

③实施打通进入发达地区市场的渠道战略一海尔。

④实施打通进入发展中国家或地区市场的渠道战略一华为。

4、促销开路战略：就是指以促销要素为主，其他要素相配合的营销组合战略。实施这一战略的思路：

①实施广告促销战略；②实施人员推销战略；③实施公关促销战略；④实施营业推广战略。

三、营销组合战略的选择：

1、目标市场的特点；

2、企业营销战略的任务；

3、企业营销环境；

4、企业资源状况；

5、营销预算。

第四节 企业品牌战略

一、企业品牌战略概述

1、品牌战略的概述：是指企业将品牌作为核心竞争力，在从产品经营向品牌经营转变过程中所做出的长远性的谋划与方略。

二、企业品牌战略的内容

1、品牌化决策；

2、品牌使用者的选择；

3、品牌名称决策：

（1）个别品牌策略；

（2）家族品牌策略；

（3）独立家族品牌策略；

（4）组合品牌策略。

4、品牌发展模式选择：

（1）产品线扩展；

（2）品牌延伸；

（3）多品牌；

（4）新品牌；

（5）合作品牌。

5、品牌重新定位决策。

三、企业品牌战略典型类型：

1、以需求为中心；

2、以产品为中心；

3、以品类为中心；

4、以市场为中心。

四、企业品牌战略的管理方法

1、企业创业期：侧重于品牌的长远发展，确定品牌的核心价值；

2、企业长大期：提高品牌认知度。强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解；

3、企业成熟期：在品质上做出卓有成效的能力，培育品牌忠诚度。

第五节 市场营销新谋略

一、直复营销

是指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体扩大市场所做出的谋划与方略。

二、顾客满意营销

是指企业为了以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所做出的长远性的谋划与方略。

三、关系营销

是指企业把顾客看作有多重利益关系、多层需要。存在潜在价值的对象，为了不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系，培育长远市场，所做出的谋划与方略。

四、文化营销

是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化、寻求顾客所接受的价值信息为立业之本，所做出的谋划与方略。

五、绿色营销

是指企业在生产经营过程中要确立环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，到产品消费过程中，都要突出强调环保理念和可持续发展。

六、整合营销

是指企业在兼顾企业、顾客和社会三方共同利益这一目标的驱动下，为了更好地协调企业内外关系和活动，在总结成功经验、综合现代市场成功经营理念的基础上，努力把各种营销技巧、营销手段相互结合，优势互补，挖掘潜在的市场，创造新的市场，所做出的谋划与方略。

七、网络营销

是指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所做出的谋划与方略。

第九章 企业产品战略

第一节 产品战略概述

一、产品的整体概念

产品的整体概念的五个层次：

1、核心产品：是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。核心利益是产品最基本的层次，也就是消费者真正要购买的利益和服务。

2、形式产品：是指核心产品借以实现的形式或目标市场对某一需求的特定满足形式。

3、期望产品：是消费者购买产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。

4、延伸产品：是指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得的各种附加服务和利益的总和。

5、潜在产品：是指现有产品包括所有附加产品在内的可能发展成未来最终产品的潜在状态的产品，预示着该产品最终可能的所有增加和变化。

二、产品战略的概念与作用

1、产品战略的概念：是指企业为了生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足明白目标市场顾客的需求，并实现企业总体经营战略所确定的目标而做出的长远性的谋划与方略。

2、产品战略的作用：

（1）正确的产品战略有利于提高企业经营战略决策水平；

（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力；

（3）增强的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。

三、产品战略的选择方法

1、产品寿命周期法；

2、产品组合优化法。

第二节 产品寿命周期与产品战略

一、产品寿命周期的含义和实质

1、产品寿命周期的含义：是指产品从投入开发到投入生、投入市场开始，经过长大、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。

2、产品寿命周期的实质：是反映产品的经济寿命。

二、产品寿命周期阶段的划分

1、广义的产品寿命周期：指从开发、生产、销售直到产品退出市场为止的过程。它包括七个阶段，即产品设想期、产品设计期、产品试制期、产品投入期、产品长大期、产品成熟期、产品衰退期。前三个阶段概括起来为产品的开发周期，后四个阶段为产品的市场运行周期。

2、狭义的产品寿命周期：指后四个阶段，即投入期、长大期、成熟期、衰退期。这四个阶段主要以年销售增长率来划分的。

三、不同寿命周期阶段的产品战略

1、投入期的产品战略：

（1）“以新领先”的战略；

（2）“新品完善”战略；

（3）新品形象战略。

2、长大期的产品战略：

（1）新品生产扩大化战略；

（2）新品名牌战略。

3、成熟期的产品战略：

（1）改进或改革产品战略；

（2）优质低价战略；

（3）产品差异化战略。

4、衰退期的产品战略：

（1）集中战略；

（2）收缩战略；

（3）减产、淘汰战略。

第三节 产品优化战略

一、产品组合优化战略的含义

就是依据产品组合的方法，对企业市场经营的全部产品及其组合进行全面分析评估，以此做出产品优化的规划与谋略。

四个变数：广度、长度、深度、密度。

二、产品组合优化的方法与战略

方法：产品项目平衡管理技术（PPM技术）

步骤：

（1）确定产品的市场吸引力和企业实力各个具体因素的评分标准；

（2）按照各项因素的评分标准对每一个产品进行评分，分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分；

（3）依据市场吸引力总分和企业实力总分的高低，划分大、中、小三等；

（4）按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况，分别填入产品系列分布象限图。

（5）依据产品所在的象限位置，采取不同的对策。

第(1)象限：市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展,提高市场占有率的对策。

第(2)象限：市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。应采取维持现状，努力获利的对策。

第(3)象限：市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。

第(4)象限：市场吸引力大，企业实力中等，属于名牌产品。应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。

第(5)象限：市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。

第(6)象限：市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。

第(7)象限：市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。

第(8)象限：市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高；对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。

第(9)象限：市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。

三、产品结构优化战略

1、产品结构的概念：是指社会产品各个组成部分所占的比重和相互关系的总和。

2、产品结构优化的内涵：是指在满足社会需要和国家要求的基础上，在各种相关因素约束条件下，寻求企业各种不同产品之间的最佳组合。

3、产品结构优化战略的类型：

（1）产品方向结构的优化战略；

（2）产品用途结构的优化战略；

（3）产品技术结构的优化战略；

（4）产品档次结构的优化战略；

（5）产品材质结构的优化战略；

（6）产品序列结构的优化战略。

第四节 产品开发战略

一、产品开发战略的概念

是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。

二、产品开发战略的层次

1、产品战略愿景；

2、产品平台；

3、产品线；

4、产品开发项目。

三、产品开发战略的类型选择

1、按产品开发的新颖程度进行分类：

（1）全新型新产品开发战略；

（2）换代型新产品开发战略；

（3）改进型新产品开发战略。

2、按产品开发新的范围和水平进行分类：

（1）地区级新产品开发战略；

（2）国家级新产品开发战略；

（3）国际区域新产品开发战略；

（4）世界级新产品开发战略。

3、按产品开发方向进行分类：

（1）产品功能化战略；

（2）产品规格化战略；

（3）产品精密度战略；

（4）产品节能化战略；

（5）产品特色化战略。

4、按产品开发主体主动性进行分类：

（1）领先型开发战略；

（2）追随型开发战略。

四、产品开发战略的影响因素：

1、技术可行性；

2、成本投入能力；

3、经营网咯能力；

4、市场的可行性。

第五节 产品质量战略

一、产品质量与产品质量战略概述

（一）产品质量的概念及特性

1、产品质量的概念：是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具有的性质。

2、产品质量的特性：

（1）产品性能；

（2）产品寿命；

（3）产品可靠性；

（4）安全性；

（5）经济型。

（二）产品质量战略的概念及作用

1、产品质量战略的概念：是指企业为设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要所做出的长远性谋划与方略。

2、产品质量战略的作用：

（1）产品质量战略是企业产品结构优化战略的一个重要内容；

（2）产品质量战略是推动企业技术战略的一个重要方面；

（3）产品质量战略推动着企业智力开发战略；

（4）产品质量战略带动着企业生产战略；

（5）产品质量战略有利于推动企业营销战略。

二、产品质量战略类型选择

（一）产品质量特性组合战略：

1、内在质量为主、外在质量为辅的质量战略；

2、外在质量为主、内在质量为辅的质量战略；

3、内外质量并重的质量战略。

（二）产品性能战略

1、高性能战略；

2、适中性能战略；

3、合格性能战略。

（三）产品质量标准战略

1、国家质量标准战略；

2、国际质量标准战略；

3、国外先进质量标准战略；

4、目标市场所在国质量标准战略；

5、竞争质量标准战略；

6、用户满意质量标准战略。

（四）市场动态质量战略

1、符合性质量战略；

2、竞争性质量战略；

3、适用性质量战略。

（五）质量目标战略

1、质量等级战略：优先级、良好级、一般级、可用级。

2、质量年代水平战略。

三、产品质量战略的影响因素

1、产品性能；

2、产品特性；

3、产品可靠性；

4、产品一致性；

5、产品耐用性；

6、产品可修复性；

7、产品的外观；

8、产品质量的被感知性。

第六节 产品战略决策得到考虑因素

一、产品未来的发展用途；

二、产品的收益性；

三、产品竞争性；

四、资源条件；

五、技术条件；

六、商品化程度；

七、销售可能性；

八、国家法律法规与政策要求。

第十章 企业技术创新战略

第一节 企业技术创新战略概述

一、企业技术创新简介

（一）企业技术创新的含义：是指在生产技术上的研究探索，改进已有的技术或在此基础上探索新的技术领域。

（二）企业技术创新的分类

1、依据创新主体的不同：服务创新、产品创新、管理创新、工艺创新；

2、依据创新程度的不同：全新型技术创新、技术改进型创新；

3、依据创新路径的不同：独立自主创新、模仿创新、引进创新、合作创新、集成创新；

4、综合划分：渐进式创新、根本性创新、技术系统变革、技术-经济范式的变革。

二、企业技术创新战略的概念及特点

（一）企业技术创新战略的概念：是指企业进行技术创新经济活动的谋划，主要解决企业技术创新的基本原则、根本目标和主要规划等企业技术创新经济活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题。

（二）企业技术创新战略的特点：

1、全局性：企