“战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。”

首先，企业战略强调“以终为始、目标导向”。企业作为营利性组织存在的意义是持续不断为客户提供有价值的产品与服务，从而获取利润和价值增长。因此，企业战略就是企业实现无限增长这一长期目标的方法具体到各个发展阶段的体现。企业创始人和高管不管谈不谈战略，脑海里面永远都要清晰的是: 我这个企业长期要做什么(使命与愿景)，中间每个阶段要具体长大到什么状态(目标)，然后找到实现这些目标的方法与路径。

人类历史说明，伟人并不是天生的，但是我们研究伟人的长大史会发现，他们都有一个成功的规律: 年轻时就在一个特定环境里形成了远大志向。他们擅长制定符合这一志向的阶段目标，并通过不断的努力与坚持。逐步实现各阶段目标，完成了整体的螺旋式长大。

企业发展也符合这一规律。只有坚持长期主义，从对未来机会与挑战的认识中不断确定领先于竞争者的目标，才能形成“有意义”的战略。全球企业发展史已经充分验证: 随波逐流、完全应变式的战略，只会让企业在某个发展台阶上痛苦盘整甚至逐渐沉沦，而基于客户洞察，以市场前瞻形成未来目标倒逼企业资源配置和战略管理的企业，才能不断突破长大瓶颈，在竞争中脱颖而出，形成领先优势。

其次，企业战略强调“整体目标”。大多数企业战略管理失效的原因在于，企业组织中的人员往往把个人绩效目标或者部门目标放置在最高位置甚至是唯一位置，而淡忘了企业整体目标和实现目标的措施与细节，从而出现了行动中各自为战、相互脱节、抢夺资源的现象。企业进行战略管理的目的之一就是凝聚企业组织中的各种资源来实现对客户的价值交付，对抗“部门墙”和“本位主义。因此，在进行战略管理时，企业创始人与高管的首要任务，就是保证战略管理的过程能够让员工从心智上和行为上始终把组织的整体目标放置在最高位。既要理解企业的公司级目标是怎么来的、如何实现，更要理解各业务单元、前中后台之间如何协作，这样才能保证整体目标的实现。最理想的情况是，基层员工也能看到自己本职岗位工作的内容与公司战略之间的关系。

再次，好的企业战略强调“赢得竞争”。战略战略，战争之略。“战略”这个词本身源于军事，就是为了在战场上不断打败对手和决定生死而存在的。“战略”一词被引入商界，是因为商业的竞争和战场一样现实。残酷，事关企业的生死。这意味着，企业战略从制定到实施的全过程都要以“无情商业竞争的存在”为前提，企业在竞争中必须全力求赢。不少企业的战略制定可以说是闭门造车，在对竞争理解不深入，甚至对竞争对手一无所知的情况下，一厢情愿地认为规划好了战略行动就可以实现目标，完全忽视了竞争格局的动态变化。在各细分市场的传统竞争趋向激烈、跨界竞争不断产生的今天，轻视竞争极有可能让企业在一开始的目标制定时，便处于后退的态势甚至落败的境地。讽刺的是，无数案例说明，越是相对领先的大企业越有可能犯“轻敌”的错误，因为过往的成功让企业上至高层、下至基层员工都开始出现“自大”与“竞争懈怠”的心理。因此，战略管理的全过程都要求企业全员重视竞争，建立商业智能(business intelligence，BI)分析系统，从目标到行动细节都体现出企业要“战胜街对面的对手”甚至是“战胜看不见的对手”的决心。当然，这个过程中最难的就是企业全员如何保持“求赢”的斗志。这既考验了企业创始人及高管长期保持危机感与自我革新的心智状态，更考验了企业是否能够以“狭路相逢勇者胜”的价值观深刻影响全员。

最后，企业战略本质上是一种方法论，甚至是一种哲学。它反映了战略制定者如何看待微观组织与宏观环境的关系、企业与客户和竞争者的相互关系、企业顶层设计与基本执行的关系、企业的发展阶段与成熟度的关系。因此，企业战略讲究的是有效区分战略与战术，抓住本质与要害，在影响企业发展的“胜负手”上落子与发力。举例而言，“增强客户黏性”是电商企业的战略思考，但是“一年中规划多少次大促”则是战术层面的考量;“销售费用率偏高”是经营表象，“市场和行业环境变化引发销售模式亟须改革”才是战略思考。把大量精力放在各职能、各业务单元的战术层面工作上，而没有抓住“企业如何快速响应客户需求和市场变化以保持核心竞争力”这一永恒命题，就是典型的“战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰”。当我们把企业战略作为方法论来看待的时候，我们就会保有敬畏之心，知道企业战略并不存在“神来之笔”、心血来潮。作为方法论，就意味着企业战略必须具有能被验证的商业逻辑，能够被系统地学习和掌握，形成闭环。