文/吴建国，深圳市基业长青咨询服务有限公司首席顾问

“西学中用”的必然和局限

24年前引入IBM咨询之后，华为才真正意识到和世界级之间的巨大差距。但是，知道和做到还是天地之别，任正非就曾经说：

向西方学习是一个很痛苦的过程，我们必须全面、充分、真实地理解西方的管理思想，而不是简单机械地引进。

表面上看，刚开始引进的是IPD(集成产品开发)、ISC（集成供应链）这些业务管理工具，但从本质上讲，却是现代西方商业组织的管理思想。

于是，我们就开始向埃德加·沙因学文化建设，向迈克尔·波特学战略管理，向约翰·科特学变革管理，向迈克尔·哈默学流程再造，向爱德华·戴明学质量管理... ...。

回想起来，如果没有从这些世界级大师那里汲取到的顶级智慧，华为不太可能取得今天的成就。仰望星空的虚心学习再加上脚踏实地的艰苦实践，是华为走向卓越的关键。我经常跟向华为学习的朋友说，学华为挺好，但究竟能学到多少，那就要看你在思想上进步的功力了。

早年玄奘法师去西天取经，华为也是在一路向西。

进入21世纪之后，中国企业还得继续向西方管理大师学习。只是书单上增加了拉姆·查兰、克莱顿·克里斯藤森、加里·哈默、詹姆斯·马奇等等。咱们可以轻松举出西方管理思想对中国企业发展的深刻影响，包括大伙熟知的五力模型、波士顿矩阵、需求层次论、TQM、BSC、OKR，以及核心竞争力、颠覆式创新、网络效应、平台型组织等等。再从结果上看，无论是华为、BAT还是字节等企业的阶段性成就，都源自“西学中用”，至今还没有发现例外。

但是，依靠“西学”来指导中国企业的具体实践，水土不服也是必然。以华为为例，华为和IBM合作十年，且投入空前。即便如此，还是遭遇到巨大的阻力，大部分员工不会说IBM的东西不好，但却会说这套东西根本不符合中国国情，事实也的确如此。比如华为推行矩阵式管理的时候，垂直管理思想根深蒂固，要变成不同条线的均衡式管理，管理层和员工都很不适应，开始阶段决策和执行效率明显下降。如果不是任正非坚持“削华为的足，适IBM的履”的僵化模式，以中国人的小聪明劲，夭折在所难免。

道理也很简单，中西文化差异巨大。今天，当大批中国企业走向平台型组织&分布式决策的时候，中国文化中极大的权力距离，简单理解为“君君臣臣、父父子子“，让通过人人平等来激发员工潜能和创造力的管理动作举步维艰。另外，中国大抵还处在强人脉、轻契约的“熟人”社会，任何基于市场规则的制度建设，在具体操作的时候，往往会因为不愿或不敢“杀熟”导致动作变形。说白了就是那句话：制度很容易建设，但更容易形同虚设。

凡此种种，在西方管理学中都很难找到现成的答案。任老板认识到：中国文化所塑造出来的人，在面对西方主导的全球化市场环境的时候，有着与生俱来的“排异性”，从而让中国企业的市场化、法制化征途变得独特而艰难。

华为学以致用的二项关键举措

管理变革的失败率超过80%，但华为人总会迎难而上。系统思考之后，通过二个方面的重点发力，华为阶段性解决了西方管理思想水土不服的问题。

发力点1：改变干部作风，坚守价值观底线

中国文化造就了中国人，但文化都具有二面性，既有适应环境提高生存力的积极一面，也有适应旧环境但却阻碍发展的消极一面。

圈层文化就是一大顽疾。一家著名企业引进了一位国际大厂的质量总监，进公司的第一天，有位副总就找他谈话，让这位新人与自己共进退。第二天另外一位副总也找他聊天，说我知道昨天谁找你了，你可千万别站错队。左右都为难，一周之后他就辞职不干了。

唯上文化也很普遍。一家著名企业与欧洲客户签定了供货合同，合同上对质量和交期等都有明确的要求。但由于主要原材料的价格突然大涨，生产总监擅自决定做材料替换。在质检无法通过的情况下，他就绕过流程获得了公司领导的批准。客户在收到“货不对板”的产品之后，直接把这家公司拉进了黑名单。

企业的问题，基本上不是员工的问题，根源在关键少数。华为的做法就是从干部抓起，用关键少数的行为来影响全员的行为。

华为的“干部八条”，可以理解为“三大纪律、八项注意”。你可以看到，每一条都直指社会上的不正之风。

这八条，就是华为干部的红线，违反任何一条都会从干部队伍中清理出去。2019年，华为新成立了总干部部，其中的一项关键职责就是干部“弹劾”。如果企业只看重岗位胜任力而忽略对干部作风的要求，再坚固的堡垒，也会从内部被攻破。

发力点2：改变浮躁习惯，坚持按客观规律做事

曾经询问过一位世界500强外企中国区的董事长，美国企业的流程建设和中国企业的流程建设有啥区别？他的回答是，美国企业建流程是为了把事情做得更好，而中国企业是为了改变人的做事习惯。

勤奋是我们的一大特征，但浮躁也是。不按套路出牌有积极的一面。与此同时，不尊重客观规律，喜欢走捷径、抄近路也注定会给企业带来长久危害。

任正非经常说，华为之所以能够走到今天是因为“傻”。他说自己就是阿甘，扎扎实实，一点点的搞管理变革，公司才有美好的未来。2013年，他专门写过一篇《用乌龟精神，追上龙飞船》：

“华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。”

任正非清醒的知道，无论市场风云如何变幻，创新如何加速向前，为客户创造更高价值的本质没变。回头再看，一波又一波的企业在风口红利中兴起，又在风口结束时倒下，而华为的红旗却依然飘扬。

华为从1998年开始的流程型组织建设，看似用先进的工具方法来做事，背后隐藏的却是用这套依照客观规律所形成的规则体系来改变人浮躁散漫的习惯。任正非反复强调：变革最大的动力是人，最大的阻力也是人。华为在技术上取得的局部领先，与华为在改变人上面的长期投入密不可分。华为在人才管理上高投入所练就的扎实功力，远非一般企业可比。

规则和创新看似相互矛盾，按照既定的流程办事，会导致不能适应环境的变化；激发人的创造力，也会把对规则的破坏力激发出来，创造力强的人，恰恰也是不好管理的一群人。

这里，任正非的灰度哲学发挥了巨大作用。华为轮值董事长徐直军曾经说，我们要做流程的主人而不是流程的奴隶。换句话说，建立流程并执行流程是你的责任，但发现例外并持续升级流程也是你的责任。

针对创新，华为给出了大致50%的容错率，宽容因为创新的高不确定性带来的高失败率。任正非说：“我们还是要宽容创新、宽容失败。科学研究，没有浪费就不可能有成功。华为公司走到今天，我们在产品研究的成功率应该不超过50%，相当于我们每年有几十亿美金被浪费了，但是培养一大批高级将领长大起来。”

但是，如何宽容失败，让失败化为成功之母，也需要有规则来保障。产品与技术从立项到过程管理，都需要建立战略导向的评审和纠错机制。正如管理大师杰佛里·摩尔在《公司进化论》中传递的核心理念：随着环境的变化，产品和技术需要持续快速的创新，唯有实现对创新过程的有效管理，才能长久保持竞争优势。

再往前看，华为的“西学模式+人才治理”并不代表未来。中国企业的登顶之路，迫切需要既包含对全球（尤其是中国环境）的深刻认知，又符合科学原理的管理创新来指引。这个方面，我们真还差得很远。最近的一起事件，把国内管理学术水平的真相给揭穿，只是我们依然会相信未来，正在共创未来。