世界上唯一不变的就是变化它本身。

有一个方法，诞生不久便技惊四座，短短几年助力比利时经济腾飞，多项经济指标超越德国日本。

不久之后更是拯救GE、IBM于水火之中，从此一战成名。

而后花旗银行、西门子、强生等世界知名企业先后引入该方法，此外，自20世纪90年代，该方法开始进入中国。华润借此完成“两个再造”,中粮成功转型，更是印证了其穿越文化的实力。

这个方法就是“行动学习”。

之前准备给部门提升一下绩效指标，单纯的培训感觉不起效果，然后就学习书籍包括请教之前的促动师朋友，引入了行动学习，目前看来效果不错，遂分享一下之前的学习过程。

管理的终极目标是创造绩效，达到公司目标。达成绩效的主体是人，因而管理的重点也是人。

那么如何提升员工的主观能动性，解决问题的能力、集思广益的能力、创造绩效的能力，是当今社会下公司管理最大的课题。

各类员工管理制度、培训方案层出不穷，但具体起到多少效果需要打个问号。

往往常见的培训会出现以下问题：

因此，企业迫切的需要找到一个方法，能够在多变的竞争时代，提升员工创造绩效的能力。

行动学习进入中国以来褒贬不一，有的人奉为圣经，而有的人却认为这个方法与之前的培训无二。

对于行动学习的误解往往有三大来源：

行动学习的不是灵丹妙药，他的起效必须有三个底层要素支持：

首先我们来理解行动学习到底是什么，由于认为下定义会违背行动学习的开放性原则，“行动学习之父”瑞文斯并没有对行动学习给出准确的定义。

但其提出了什么是真正的学习，L（learn学习）=P（programmed knowledge结构化知识）+Q（questioning insight洞见性提问）。

常规的任务通过已知结构化的知识就可以解决，但是遇到未曾见到过的问题，则需要通过洞见性的提问来促进思考，带来全新的认知。

借用众行行动学习研究院院长石鑫老师的定义，用一句话来描述行动学习：一个多元化的小组，在促动师的促动下，通过质疑与反思、行动验证，解决组织实际存在的复杂难题，实现个人与组织的学习与发展。

简单来说就是按照某种流程进行多人协同式的“做中学”，想要达到的目标有两个，一边是问题解决，另外一边则是心智改善。

正确的使用行动学习，首先要理解其六大特征：

以复杂难题为载体，行动学习针对的是对组织有战略影响同时协作需求度高、没有现成知识可以用的复杂难题；

也可以说，拥有这六大特征的活动就可以称为行动学习，至于常见的团队列名法、QC等都是多元化小组在行动学习中所采用的手段。

我们正处在一个变革的时代，因此拥抱行动学习，打造一个拥有自我迭代解决未知复杂难题的学习型组织势在必行。

现今企业常常存在四个阻碍绩效达成的大boss：

行动学习与其他培训相比有很大的不同，最主要的有三点：

因此行动学习可以轻松解决4个阻碍绩效达成的大boss。

行动学习是一个团队在解决实际问题过程中边学边干的组织发展技术及流程，可以说行动学习的本质是流程技术。

很多人认为行动学习就是头脑风暴、团队列名等，其实不然，行动学习是由一系列嵌套的流程组成，头脑风暴、团队列名都仅仅是其中整个行动学习大流程中的一部分，只能算作是工作坊，往往一个项目成功实施会包含一系列的工作坊。

而每个工作坊又包含其特定的流程步骤，很多时候由于条件有限难以开展完整的行动学习项目，导致某些机构把单个的工作坊当中行动学习，这是概念上的错误。

那么完整的行动学习项目通常包括五大基本流程，不同的阶段为了达到不同的目的可以选择不同的工作坊来进行：

1、发起项目：通常有四个小步骤，重点在于课题的急迫性重要性及获取领导支持

2、项目启动会：研讨阶段通常包括4个步骤，核心在于群策群力，通过发散得到尽可能多的可能性后，再通过收敛凝聚共识跟解决方案

这里提供一个常用的研讨技术，团队共创法：

3、跟进复盘，重点在于监督激励

4、项目总结会，成果验收，固化模式

5、知识导入，可以安排在前面也可以安排在中间，根据实际需要补充学员知识。

要注意，行动学习没有标准流程，实施的时候可以参考这个流程进行组合，能够实现组织目标即可。

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