指标系统的建设可从两个方面来考虑，其一为定量指标的设计，其二为定性指标的设计。

一、首先谈定量指标的设计和管理

定量指标的设计主要从效率（P）、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、安全（S）、士气（M）、环境（E）这7个维度上考虑，其中的效率指标主要是指生产率、投入产出转化率。

定量化的指标须要在各个受评价单位建立起数据统计基础，进而借助IT形成电子化的信息系统和绩效管理系统。然而，对于集团化的企业，由于每个单位的产品不同、经营范围不同、管理模式不同，所以在指标的选择和目标的确立上需要花费很大的精力来精心设计，以提高其可操作性和适用性，更为重要的还不是指标选择，而是如何在定义一个KPI（关键绩效指标）的同时，能够让受评价单位知晓该KPI的改善方向，且知道影响该KPI的主要因素和主要部门是哪些（注：很多指标是彼此关联的，且同一个指标和多个部门都有关联，故完全的切分很难，有时候不得不给出一些权重，但在指标的设计的时候，应根据主要影响来界定，尽量减少共同管理的KPI）

故，管理部门在设计KPI的时候，需要亲自到每个单位去详细调研，去了解不同流程的相同属性，这样做有三个好处或者说是目的，其一，能够提炼出各个单位均需要管理的共性的KPI；其二，能够根据各个单位的具体特点而开发出适用的个性化的指标（而非简单的拿来主义）；其三，能够在调研和设计KPI的时候，确认改善的方向以及可能的目标值。这一过程非常重要，否则就陷入了以往的绩效考核的怪圈，成为了绩效管理部门和KPI实施部门之间讨价还价的游戏。

KPI如何管理和评价？需要考虑如下几个因素，管理周期（通常是以月为单位）、管理部门（综合评价的结果可能是一个部门，但指标的日常化管理可能来自于多个部门）、管理手段（尽快导入数据信息系统或称为指标管理系统，以提高数据来源的可靠性和信息处理的及时性）、激励制度等

二、定性指标的设计和管理

定量指标主要是从经营结果上来思考的，定性指标则更多的侧重于经营过程。好的结果是由好的过程决定的，故，过程的管理至关重要，定性指标的设计主要是从如何建立一个精益的运营管理过程而思考的，侧重的是制度和流程的精益化设计、侧重的是先进管理手段和科学管理方法的运用。

定性指标的设计一般涉及到如下几个方面：组织架构与制度、战略与方针管理、流程绩效改善、设备维修与保养、生产进度控制、仓储物流优化、人员作业管理、班组团队建设、员工学习与长大、研发设计管理、质量管理等。每个定性指标需要进行细化分类和定级，评审时依赖评审组员的主观评价，如果指标设计的好，专家成员经过慎重挑选和严格培训，并且制定明确的评价指导意见，则可以有效的降低主观评价的偏差。

定性指标的改善意味着企业的运营管理系统需要发生变化，所以定性指标的设计本身就必须体现精益的精神，就必须能够引导企业的管理基础提升，就必须能够指明企业经营革新的方向。既然这种变化不是一蹴而就的，而且也不容易量化，所以该定性指标的管理也就不同于的日常化的定量KPI管理，而是应组成专家团队以半年或一年为周期进行内外部的管理稽核（Audit）。

通过定期的Audit既可以为企业提供一个系统诊断的机会，也可以为集团化的企业培养一支内部的精益专家队伍，同时，评价的过程也是精益改善指导和相互交流学习的过程。